Sommario

1. La certificazione

2. Cosa è la qualità

3. La Qualità di un servizio

4. Come nasce un servizio

5. Costi della qualità

6. La qualità attraverso la prevenzione

7. Il processo e le modalità di controllo

8. I processi concatenati

9. Il miglioramento

La certificazione

l’evoluzione del mercato

 Il mercato sta evolvendo verso:

 -     una sempre maggiore apertura e quindi una concorrenza sempre più estesa e attiva

-     una competizione sempre più spinta sulla Qualità e sui prezzi. Per restare competitivi bisogna costantemente migliorare il rapporto Qualità/prezzo: fornire cioè maggior valore a minor costo.

Per rimanere sul mercato le aziende devono adeguarsi alle crescenti e sempre nuove esigenze dei clienti e quindi devono costantemente:

-      ridurre i costi

-      migliorare la qualità dei prodotti (cioè le caratteristiche dei prodotti e la loro durata nel tempo, l'assenza di difetti, la purezza,ecc..)

-      elevare la qualità del servizio reso ai clienti (cioè la tempestività e puntualità nell'evasione degli ordini, la prontezza e chiarezza delle informazioni, l'assistenza post- vendita, ecc..).

-      arricchire la gamma di servizi offerti, per soddisfare sempre nuove esigenze

Il cliente sceglie il fornitore fra diversi concorrenti, il cliente è sempre più competente ed attento al rapporto qualità/prezzo e vuole sapere a priori con precisione e chiarezza, cosa riceverà , quando e come, e quanto gli costerà

Esigenza assoluta per l’azienda per restare in affari, e quindi l’obiettivo fondamentale della Qualità, è:

LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

Come soddisfare le esigenze del cliente?

Il cliente insoddisfatto è perduto, perché non tornerà da noi. Inoltre parlerà male di noi, facendoci perdere altri potenziali clienti.

Potrebbe anche reclamare, provocando costi  imprevisti.

Per soddisfare i clienti, bisogna prima capirne le esigenze ed essere poi in grado di soddisfarle.

Cioè bisogna essere in grado di fare bene:

-     gli studi di mercato: capire cosa vogliono i Clienti dei nostri prodotti e gli utenti dei nostri servizi

-     lo studio dei prodotti e dei servizi: fornire ciò che i clienti e gli utenti richiedono, a costi più bassi possibili per vincere la concorrenza

-     la messa a punto dei processi aziendali, cioè di tutte le attività necessarie a preparare e fornire i prodotti ed i servizi

-     la conduzione delle varie attività e delle varie operazioni secondo quanto specificato

-     i controlli e le verifiche che quanto avviene in azienda sia conforme alle aspettative

-     le eventuali correzioni, riparazioni, ecc., in caso si verifichino inconvenienti, errori, problemi inattesi, ecc.

-     le vendite: la proposta commerciale e la sua negoziazione; un buon rapporto con il cliente; correttezza ed aggiornamento del catalogo e delle fatture, ecc.

Tutto ciò richiede mezzi, metodologie, una adeguata organizzazione e la capacità e la volontà di tutti di far bene le cose di propria competenza.

Il sistema Qualità

Per Sistema Qualità si intende l’insieme:

-     delle strutture organizzative e delle responsabilità

-     delle metodologie, procedure, istruzioni operative

-     delle risorse umane e dei “mezzi tecnici  che l’Azienda impiega per assicurare la soddisfazione delle esigenze dei propri clienti.

Se il Sistema Qualità dell’azienda è adeguato al conseguimento della soddisfazione dei clienti, l’azienda è affidabile e i clienti possono sceglierla con tranquillità. Il Sistema Qualità dell’azienda può considerarsi adeguato solo se è almeno conforme alle normative UNI EN ISO 9000, valide a livello internazionale. Tali normative descrivono le caratteristiche e i criteri che devono essere rispettati dal Sistema Qualità.

Le norme UNI EN ISO 9000 danno indicazioni circa:

-     il ruolo della direzione, il ruolo degli specialisti della qualità, il ruolo del personale dell’azienda nel campo della qualità

-     i criteri sui quali basare le strutture  organizzative per la qualità e il Sistema Qualità

-     i criteri da seguire per la prevenzione degli  inconvenienti

-     la definizione delle caratteristiche dei  prodotti e servizi e le precauzioni da prendere in sede di vendita per eliminare il rischio di malintesi

-     lo sviluppo e l’avviamento di nuovi prodotti e servizi

-     la conduzione dei processi e delle attività

-     la realizzazione e il controllo dei prodotti e  dei servizi

-     la scelta, l’uso, la buona conservazione  degli strumenti di lavoro e misura

-      l’acquisto di materiali e prestazioni, la  scelta dei fornitori; i controlli relativi

-     le movimentazioni, gli immagazzinamenti, gli imballaggi, la conservazione, le spedizioni ecc.

-                      la identificazione e la rintracciabilità dei prodotti

-                      la gestione degli inconvenienti, degli errori, dei difetti; la gestione dei reclami da parte dei clienti

-                      le azioni correttive, cioè le analisi per capire  cosa ha causato l’inconveniente e come poter evitare che si ripeta

-           le metodologie per ottenere un continuo  miglioramento dei risultati aziendali al fine di restare competitivi

-      addestramento del personale

-      l’assistenza post-vendita

-     la revisione annuale del sistema qualità, per verificarne l’adeguatezza

-     l’uso di tecniche statistiche per effettuare  verifiche e valutazioni attendibili al minimo costo e per dominare la variabilità.

La certificazione ISO 9000

La Certificazione ISO 9000 consiste in un  attestato che viene rilasciato da un apposito Ente Certificatore.

In ogni nazione esistono Enti Certificatori specializzati per settore di attività e accreditati internazionalmente.

Ciò comporta il riconoscimento ufficiale della  Certificazione in tutti i paesi aderenti all’ISO (Intemational Standardization Organization): Organizzazione per gli Standard Internazionali). La normativa emessa dall’ISO è stata assunta come propria dalla Comunità  Europea diventando una norma europea (EN), poi dall’UNI, che è l’associazione italiana degli enti che fanno le norme.

L’attestato certifica che il Sistema Qualità dell’Azienda è conforme alla normativa UNI EN ISO 9000 e che quindi l’Azienda è in grado di fornire prodotti e servizi di adeguato livello qualitativo.

La Certificazione non garantisce la qualità dei  singoli prodotti e dei servizi, i quali in effetti non vengono sottoposti a specifica valutazione da parte dell’Ente Certificatore.

La certificazione accerta solo l’esistenza di strutture organizzative adeguate; di responsabilità ben definite; di metodologie, procedure, istruzioni operative idonee, ben documentate e conosciute dal personale; di mezzi di controllo adeguati, ben tarati, ben conservati; di personale professionalmente preparato, ecc    

Ma da una Azienda siffatta si può comprare con tranquillità, perché degna di fiducia.

La garanzia della qualità di un certo tipo di  prodotto è fornita dal “Marchio Qualità” (IMQ, CE, tra i più noti, insieme ad altri, che viene rilasciato da altri enti (ad es. 1MG, Istituto Italiano per il Marchio dl Qualità), dopo aver effettuato prove tecniche sul prodotto in questione. lI “Marchio Qualità” riguarda però solo quel tipo di prodotto, e solo il rispetto di alcune prescrizioni che si riferiscono per esempio alla sicurezza, all’igiene, ecc.

La Certificazione ISO 9000 riguarda invece  tutta l’azienda, sia l’Amministratore Delegato che tutti coloro che, per qualunque ragione, condividono le sorti dell’azienda.

Il “Marchio Qualità” non garantisce per esempio l’assenza di difetti di esecuzione.

La documentazione del sistema  Qualità

La Certificazione del Sistema Qualità comporta  che esso sia adeguatamente documentato.

La documentazione del Sistema Qualità fornisce una completa descrizione del sistema stesso e riporta per iscritto tutte le prescrizioni che devono essere rispettate nello svolgimento delle varie attività.

La descrizione e le prescrizioni del Sistema  Qualità sono raccolti in quattro livelli, agganciati tra di loro e con dettaglio progressivamente crescente:

1.      Manuale della Qualità: Descrive sinteticamente il Sistema Qualità  dell’Azienda ed è rivolto ai responsabili delle varie funzioni aziendali.

2.      Procedure generali: descrivono più esplicitamente come devono essere  condotte le varie attività: per es. gli acquisti, i controlli, i trasporti ecc. Corrispondono ai vari Capitoli del Manuale Qualità e sono rivolte ai capi a livello esecutivo.

3.      Istruzioni Operative: prescrivono in  dettaglio come agire in ogni caso specifico:
le caratteristiche che deve avere un certo oggetto acquistato all’esterno; cosa, con  che, come, ecc., controllare un determinato prodotto o attività; ecc.
Devono essere disponibili sul posto di lavoro e conosciute da chi esegue materialmente il lavoro.

4.    Moduli di registrazione dei dati della  Qualità: sono rapporti sui quali si trascrivono i risultati dei vari controlli e più in generale tutti i dati riguardanti la qualità. Servono per documentare come sono andate le cose, per fare statistiche, studi ecc.
Sono compilati da chi fa i controlli.

A cosa serve la documentazione  del Sistema Qualità?

Quando si deve fare una cosa, per ottenere  buoni risultati bisogna:

•     in primo luogo studiare bene cosa fare e  come farlo

•     in secondo luogo fare le cose con accuratezza esattamente come si è prima pensato di farle.

Nell’Azienda molte cose vengono fatte ripetutamente e magari da più persone.

Bisogna allora ingegnarsi per farle nel modo migliore e con risultati per quanto possibile costanti.

Coloro che preparano la Documentazione del Sistema Qualità, studiano i metodi migliori da seguire.

Se chi lavora si attiene rigorosamente ai metodi prescritti, allora i risultati saranno costantemente quelli attesi: si avrà la massima qualità e la massima efficienza.

I clienti, direttamente o tramite gli ispettori  dell’Ente Certificatore, esaminando la Documentazione del Sistema Qualità, possono accertarsi se le metodologie sono state studiate bene. Possono poi anche verificare, visitando l’azienda, se queste sono conosciute  e scrupolosamente rispettate.

Se tutto è a posto, il cliente può essere ragionevolmente tranquillo circa la qualità del prodotto e del servizio che riceverà.

Come si ottiene la certificazione

Per ottenere la Certificazione ISO 9000 bisogna adeguare il proprio Sistema Qualità alla normativa UNI EN 180 9000.

Cioè per ogni punto della norma:

-     si deve verificare se esiste una procedura  aziendale per realizzare quanto prescritto e se la si sta effettivamente rispettando

-     se non la si sta rispettando bisogna provvedere alle modifiche del caso  (modifiche organizzative, modifiche di metodologie di lavoro, ricorso a strumenti diversi, istruzione del personale addetto, ecc...).

      si deve documentare come devono essere fatte le cose, mediante il Manuale Qualità, le Procedure, le Istruzioni Operative, i moduli di raccolta dati

-     si deve diffondere in azienda la  conoscenza della documentazione sopra  elencata e si deve addestrare il personale a fare le cose in conformità a quanto prescritto in tale documentazione.

L’Ente Certificatore prima esamina il Manuale  Qualità, poi invia uno o più ispettori, i quali verificano, direttamente sui posti di lavoro, l’adeguatezza delle procedure, la loro conoscenza da parte del personale, la loro corretta applicazione.

Se l’esame è superato, l’Ente Certificatore rilascia l’attestato.

Gli ispettori ritorneranno di tanto in tanto (normalmente una volta l’anno) per  verificare che Il Sistema Qualità sia sempre attivo ed efficiente.

Le verifiche ispettive

La Certificazione è valida per un periodo di tempo indeterminato. La sua validità è però soggetta all’esito positivo delle venefiche ispettive annuali che l’Ente Certificatore effettuerà. Gli ispettori dell’Ente Certificatore effettuano un’ispezione per essere sicuri che la normativa UNI EN ISO 9000 venga rispettata, per verificare che il Sistema Qualità sia sempre adeguato alle esigenze del settore e che la qualità stia costantemente migliorando in azienda.

Nel frattempo il mercato diventa continuamente sempre più esigente e le tecnologie impiegate nei processi produttivi sempre più sofisticate: il Sistema Qualità e la sua documentazione ne dovranno tenere conto, adeguandosi.

Per essere sicuri che la normativa UNI EN ISO 9000 venga continuamente rispettata da tutti, la normativa stessa impone all’azienda:

-     la preparazione di alcuni ispettori  interni

-     la effettuazione sistematica di verifiche  ispettive da parte dei suddetti ispettori

-     la compilazione di una procedura sulle  modalità di effettuazione delle verifiche ispettive interne.

Le verifiche ispettive interne servono:

-         ad accertare l’idoneità della  documentazione del Sistema Qualità

-     ad assicurarsi che le prescrizioni  contenute nella documentazione sono  conosciute, comprese e seguite scrupolosamente e correttamente da tutte le persone che operano in azienda.
Se non è cosi, si prendono provvedimenti: si modifica la documentazione o si addestra personale, o quant’altro sia opportuno.

Gli ispettori interni si attendono che tutto il personale dell’azienda fornisca segnalazioni suggerimenti costruttivi per migliorare le cose e renderle più facili.

Il ruolo individuale a livello esecutivo

Il buon risultato del lavoro di ciascuno dipende da vari fattori, tra cui ha fondamentale rilevanza l’atteggiamento di chi effettua il lavoro stesso e come egli si preoccupa

-     della qualità del proprio lavoro

-     della soddisfazione delle altre persone  che attendono il frutto del suo operato.

Anche l’efficienza (cioè la produttività) dipende soprattutto da chi effettua il  lavoro, dalle sue capacità, dalla sua attenzione.

Naturalmente si presume che chi ha  studiato le metodologie da seguire, i mezzi da adoperare, i materiali da impiegare, ecc., abbia svolto bene il proprio compito.

Comunque, se così non è stato, chi svolge il lavoro può ben rendersi conto  delle deficienze, delle inadeguatezze, delle cose sbagliate contenute nelle istruzioni ricevute.

 Se applica la propria intelligenza e la propria esperienza alla individuazione  delle suddette carenze e le segnala, contribuisce al miglioramento della propria azienda.

Meglio ancora se, oltre a segnalare il  problema, riesce a segnalare una possibile soluzione!

Chi esegue il lavoro deve rispettare  rigorosamente e diligentemente le prescrizioni contenute nelle procedure e nelle istruzioni operative.

Perciò deve:

-     avere a portata di mano tali documenti  nell’edizione aggiornata

-      conoscerne bene i contenuti e saperli applicare

-     non modificare le modalità di esecuzione di  propria iniziativa, ma avvertire tempestivamente il capo in caso di difficoltà o incoerenza

-      conoscere bene il proprio lavoro, i mezzi, i  materiali, i dati ecc... cioè essere professionalmente preparato

-     essere convinto della assoluta necessità di  garantire la qualità e l’efficienza

-      segnalare ogni inadeguatezza.

La Certificazione è inutile se a livello  esecutivo ogni dipendente non segue  meticolosamente le prescrizioni e non si sforza di dare il meglio di se stesso.

La scrupolosità, l’accuratezza,  l’ordine, la prontezza, la puntualità,  la collaborazione, la partecipazione

Per rispettare lo spirito della normativa UNI EN ISO 9000 e per contribuire alla qualità, alla efficienza ed al loro miglioramento, nello svolgimento del proprio lavoro bisogna:

*      seguire SCRUPOLOSAMENTE le procedure e  le istruzioni operative

-      svolgere in modo ACCURATO il proprio  lavoro

-      mantenere in perfetto ORDINE il proprio  posto di lavoro e i mezzi di lavoro di propria competenza, come se ci appartenessero

-      eseguire con PRONTEZZA ciò che ci viene  richiesto o ciò che ci sembra necessario: non sprecare tempo, il tempo è denaro!

-     essere PUNTUALI, per evitare attese a  colleghi o clienti, per non lasciare inutilizzati mezzi di lavoro, materiali ecc.

-     dare la propria completa COLLABORAZIONE  ai propri colleghi, agli altri settori aziendali, ai capi (in una parola all’azienda e quindi ai clienti) per aiutarli nel loro lavoro

-      PARTECIPARE allo sforzo di miglioramento  dell’azienda, segnalando non solo gli inconvenienti effettivamente avvenuti, ma anche i rischi di inconvenienti, errori, difetti; le difficoltà, le carenze ecc.; meglio ancora se si riesce a segnalare possibili correzioni, soluzioni e metodologie alternative.

Siamo tutti sulla stessa barca

L’Azienda può essere paragonata a una barca  che naviga nel mare aperto e tempestoso del libero mercato. Non vi sono ormai più protezioni e per rimanere a galla bisogna contare soltanto nella capacità, nell’impegno, nella concordia dell’equipaggio  dall’ultimo marinaio al capitano; cioè nella professionalità, nella dedizione, nella collaborazione di tutto il personale dell’azienda, a tutti i livelli. Non ci sono più barriere alla libera circolazione, delle merci, dei capitali, della forza lavoro, delle idee. Bisogna essere bravi almeno quanto gli altri, italiani o tedeschi, giapponesi o cinesi che siano: tanto sul fronte della qualità che dei costi.

Le Aziende che non sanno competere con i  loro concorrenti, rischiano di andare a fondo e un naufragio è pericoloso per tutti.

La normativa UNI EN ISO 9000 e quindi la documentazione del Sistema Qualità  dell’Azienda costituiscono la bussola che indica la rotta da seguire per conseguire la Qualità e per migliorarla continuamente.

L’obiettivo è:

FARE BENE LE COSE GIUSTE FIN DALLA  PRIMA VOLTA per avere ZERO DIFETTI,ZERO ERRORI, ZERO INSUCCESSI.

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Cosa è la qualità

Evoluzione dei bisogni umani

Con il passare del tempo, le esigenze umane si sono evolute passando da condizioni indispensabili alla sopravvivenza (cibo, pelli,casa, difesa) a richieste sempre più sofisticate e diversificate (trasporti, tempo libero,comunicazioni, ecc.). Si sono cioè creati dei bisogni nuovi, che derivano da modelli di vita in rapida evoluzione.

Vediamo ad esempio il progresso dei mezzi di trasporto, dei computer,dei mezzi di comunicazione, ecc.

L’evoluzione dei modelli di vita ha comportato un’analoga evoluzione delle esigenze umane in tutti i settori.

La necessità di vivere lontani dal posto di lavoro ha comportato una richiesta di servizi per l’infanzia, trasporti, ristorazione, etc.

Le competenze tecniche ed il tempo richiesti per la compilazione delle dichiarazioni dei redditi ha comportato una richiesta da parte dei  singoli cittadini, dei commercianti; delle piccole Imprese, ecc.,

di aziende in grado di offrire questo tipo di servizio.

A fronte di queste richieste sono nate e sì sono sviluppate le Aziende di Servizi che, dietro compenso, svolgono attività per conto di clienti,impegnando livelli di conoscenza,investimenti e tempo di cui i clienti generalmente non dispongono.

Qualsiasi azienda oggi non può trascurare, se vuole sopravvivere, due condizioni che si sono create:

-                      la crescita della concorrenza, cioè di molte ditte che offrono prodotti equivalenti

-                      le richieste sempre più sofisticate dei  clienti. Oggi un utente vuole prodotti  con prestazioni sempre più sofisticate,  ma facili all’uso, con optional più ricchi, accompagnato da servizi sempre più soddisfacenti, ecc.

Da tutto questo si deduce che, un cliente che voglia acquistare un certo prodotto o servizio, fa dei confronti basati su tre elementi fondamentali:

-                      il prezzo e

-                      la qualità

-                      la disponibilità del prodotto e del servizio

-                       

Un cliente inesperto, in genere, tiene conto soprattutto del prezzo, mentre un cliente più smaliziato si basa soprattutto sulla qualità, naturalmente al giusto prezzo e con tempi di consegna ragionevoli.

Ma che cosa è la Qualità?

Secondo il vecchio concetto, un prodotto di qualità è un prodotto privo di difetti. Questo è ancora vero, ma non basta più

Oggi vale:Qualità = Soddisfazione del cliente

Per ampliare e chiarire questa definizione,possiamo elencare quali sono gli elementi chela interessano, in quanto contribuiscono alla soddisfazione del cliente.Anche se agli occhi di un particolare cliente questi elementi possono avere un’importanza diversa, essi devono essere presi tutti in considerazione per ottenere una buona qualità.

Le esigenze del cliente

Prestazioni adeguate alla “classe” del prodotto/servizio

Un cliente può pretendere da un prodotto tutte le prestazioni che gli sono state promesse,cioè, che funzioni bene per quello che può dare. Non può però pretendere prestazioni che siano relativi a prodotti di classe più elevata.

Non può, ad esempio, pretendere da un’utilitaria le prestazioni di una Ferrari. Così un albergo a due stelle offre livelli di servizio diversi da uno a quattro stelle, un ristorante da una pizzeria, ecc.

Prezzo ragionevole in funzione delle prestazioni offerte

Il prezzo deve essere adeguato ai prodotti/servizi della stessa classe.

Coerenza con le aspettative del cliente

Il prodotto/servizio deve fornire tutte le prestazioni che il cliente si aspetta e che sono state pubblicizzate dal costruttore del prodotto da chi offre il servizio (il depliant dell’agenzia di viaggi deve descrivere correttamente ciò che troveremo all’arrivo!).

Sicurezza

Il prodotto/servizio non deve presentare rischi per l’utente, per l’ambiente e deve rispondere a tutti i requisiti richiesti dalle leggi dei vari paesi sulla sicurezza, l’inquinamento, la competenza e la correttezza professionale, ecc.

Aspetto estetico

Un cliente è più invogliato all’acquisto di un prodotto che abbia una forma funzionale  gradevole, cioè un design moderno. Ciò vale anche per la componente materiale di un servizio: ci rivolgiamo ad un avvocato o ad un medico per la loro competenza, ma apprezzeremo anche uno studio ben arredato.

Facilità d’impiego

A seconda dei prodotti può significare facilità di disimballo e installazione, facilità di comandi, di guida, di maneggio, ecc. Ovviamente questo vale soprattutto per prodotti finiti e non per materie prime o semilavorati. Per i servizi è importante che siano facilmente reperibili quando e dove sono richiesti.

Istruzioni per l’uso

Devono essere chiare e precise, possibilmente con illustrazioni che facilitino al massimo l’utilizzo del prodotto stesso. Esse devono riportare anche in modo chiaro gli eventuali rischi e pericoli per l'utente. Lo stesso è per l’albergo in cui andiamo in vacanza: istruzioni chiare e precise su coso fare per telefonare, fuggire in caso di incendio, orari del ristorante,ecc.

Termini di consegna

I tempi di consegna pattuiti devono essere rispettati: il prodotto ci serve per la data a cui ci è stato promesso; tanto più per certi servizi il trasporto, il consiglio del commercialista, ecc

Affidabilità

Il prodotto/servizio deve mantenere nel tempo le caratteristiche che l’utente si aspetta. Ogni guasto o alterazione è fonte di arrabbiature da parte del cliente. Ogni volta che nella nostra pizzeria favorita il cameriere sarà di cattivo umore o il pizzaiolo distratto farà una pizza un po’ diversa dal solito   beh, non sarà il caso di arrabbiarci, ma preferiremmo la solita pizza ben cotta e servita da un cameriere di buonumore.

Servizio di assistenza

Un difetto del prodotto è meno traumatico se l’intervento del fabbricante, o dell’assistenza clienti, è veloce ed efficiente. Se qualcosa va storto mentre riceviamo un servizio, accettiamo più volentieri il contrattempo se chi a fornisce il servizio dimostra almeno buona volontà nel cercare di superare l’inattesa difficoltà. Occorre tener presente che il cliente va trattato come tale, tenendo sempre in evidenza tutte le difficoltà e le sue esigenze e prendendo in massima considerazione tutte le sue osservazioni. Esiste solo un caso in cui il cliente ha sempre torto (purtroppo):con la polizia (urbana o stradale).In tutti gli altri casi il cliente ha sempre ragione. Tutte le Aziende sanno di operare in un contesto competitivo, sanno cioè che la loro sopravvivenza è legata alla preferenza loro accordata dai clienti che tra tutte le offerte disponibili sul mercato scelgono quella che per prestazioni e costo meglio soddisfa le loro esigenze.

La misura da parte del cliente della sua soddisfazione per le prestazioni ed il costo del servizio fruito, esprime la misura della Qualità del Servizio. E tanto maggiore sarà la sua soddisfazione quanto più la sua valutazione del Servizio fruito avvicina o supera le sue aspettative.Quando un cliente accede ad un supermercato per risolvere il problema della spesa settimanale, vi accede aspettandosi tutta una serie di caratteristiche che gli permettano, con il minimo di fatica ed in tempi brevi, di acquistare tutti gli articoli di cui necessita, a prezzi competitivi, nelle confezioni e nella quantità voluta, ecc. Questo vuol dire che quando il cliente decide di utilizzare un servizio ha già in mente come vorrebbe che fosse. E via via che ne fruisce confronta la realtà che percepisce con le sue aspettative. Così approssimandosi al supermercato il cliente valuterà subito le caratteristiche del parcheggio: l’accesso, la segnaletica, la disponibilità di posti, la distanza dalla zona acquisti, l’illuminazione, ecc.;  quando entra nella zona acquisti valuterà subito dove sono i carrelli, la cartellonistica che lo indirizza ai vari reparti, la disponibilità, l’accessibilità ed il prezzo della merce esposta, la viabilità lungo le corsie, il numero delle casse aperte, la lunghezza e la velocità di avanzamento delle file, le diverse modalità di pagamento, la presenza, la disponibilità, la cortesia e la competenza del personale, ecc.

Valutando la realtà percepita e confrontandola con le sue aspettative, il cliente misura la qualità del Supermercato.

Come si ottiene la qualità.

Non basta eliminare i difetti durante il processo produttivo o durante il collaudo (o, peggio, in presenza del cliente), ma bisogna prevenire i difetti stessi eliminandone le cause possibili. I vecchi sistemi di controllo della qualità hanno avuto origine nei reparti produttivi delle grandi aziende e prevedevano interventi correttivi non appena veniva scoperto un difetto epidemico durante i collaudi. Questi interventi venivano attuati per mezzo di lavorazioni di recupero, riparazioni, sostituzioni di parti, ecc.

Questo sistema è piuttosto costoso e, oltre a provocare perdite di tempo e disguidi, a volte costringe ad interventi “pompieristici” di emergenza, con conseguente possibile ulteriore peggioramento della qualità: Ogni lavorazione, pur eliminando un inconveniente, può aggiungere nuovi difetti. I nuovi sistemi di assicurazione della qualità si basano soprattutto sulla prevenzione e l’eliminazione delle cause potenziali di difetto.

Chi è responsabile della qualità?

Qualcuno dirà: gli addetti al controllo. No! O meglio, non solo loro.

I responsabili della qualità sono tutti quelli che hanno partecipato alla realizzazione del prodotto, cioè:

-     chi ha analizzato il mercato per capirne le necessità

-     i progettisti o ricercatori

-     i pianificatori

-     gli addetti agli acquisti

-     gli addetti alla produzione (o all’erogazione del servizio)

-     gli addetti al controllo e al collaudo o a i laboratori

-     i venditori

-     chi trasporta e consegna il prodotto

-      l’assistenza post-vendita

-     ... e quant’altri hanno in qualsiasi modo contribuito a fare, e a fare bene ciò che si doveva fare

Non solo, ma ne sono responsabili tutti i livelli dell’azienda, dal direttore generale fino al singolo operaio o al manovale, fino alla telefonista ed al cameriere, fino alla hostess ed all’addetto ai bagagli. Tutti Insieme devono percorrere la lunga strada in salita verso la qualità totale.•

Ma allora, qual’è il ruolo degli addetti alla qualità, visto che tutti contribuiscono al suo miglioramento?

Il compito di queste persone consiste nelle seguenti attività:

      Promuovere tutte le azioni per un continuo miglioramento.

      Aiutare a misurare ed a realizzare la qualità. Se non si eseguono le misure, non si possono rilevare gli eventuali difetti nascosti e intraprendere le azioni correttive  di prevenzione.

      Insegnare i metodi per analizzare le cause dei difetti e trovare i modi più convenienti per prevenirli , facendo in modo che non si ripresentino più.

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Come nasce un servizio

La Qualità di un servizio

Per approfondire meglio cosa si intende per Qualità di un Servizio indaghiamo su:

-     le Caratteristiche Specifiche che distinguono un servizio da un prodotto materiale.

-     i meccanismi che i clienti utilizzano per valutare la Qualità.

Le caratteristiche specifiche di un Servizio

La intangibilità

Un Servizio è generalmente costituito da una componente fisica che corrisponde a ciò che il cliente riceve o utilizza effettivamente ed una componente Immateriale che corrisponde al modo col quale il Servizio viene fornito.

Molto spesso per il Cliente che fruisce del Servizio ciò che conta non è la componente fisica, ma il risultato globale, la sensazione di “come” è stato risolto il Suo “problema”, di come è stata soddisfatta la sua esigenza.

Quando utilizza un taxi, le caratteristiche dell’automezzo interessano solo marginalmente il Cliente - passeggero che invece è interessato principalmente al risultato finale: un trasporto rapido, gradevole, sicuro da un luogo ad un altro. Ciò mette in evidenza che la soddisfazione del Cliente si basa anche su valutazioni soggettive che riguardano le caratteristiche intangibili del Servizio.

La presenza dei Cliente durante la  erogazione del Servizio.

Molto spesso chi usufruisce di un Servizio è presente durante la fornitura del Servizio stesso e questa presenza può generare una interazione tra chi fornisce il servizio e chi lo riceve, influenzando sia lo svolgimento del servizio che Il risultato finale. Questo fenomeno non accade per i prodotti materiali che sono fabbricati e verificati in luoghi e tempi diversi da quando il Cliente ne entra in possesso e li utilizza. Nel caso dei Servizi il risultato finale può quindi essere influenzato da fattori “esterni” al processo vero e proprio di erogazione.

Riprendendo l’esempio del taxi, gli eventuali interventi del Cliente - passeggero possono Influenzare in modo positivo o negativo il risultato: “vada piano ", “vada più veloce, ho fretta ". “questo percorso non è il più breve ". ecc.

La diversità tra le forniture di uno stesso Servizio.

Le procedure di fornitura di un Servizio, pur se standardizzate, non possono essere ogni volta completamente rispettate perché la fornitura del Servizio può essere influenzata non soltanto dal Cliente, ma anche dalle circostanze in cui il Servizio viene fornito.

Il tassista si comporterà di volta in volta in modo diverso a causa delle osservazioni del Cliente—passeggero, come pure sceglierà itinerari diversi perla stesso Servizio per adeguarsi alle condizioni del traffico, ecc.

In molti casi la decisione presa sul momento dal fornitore del Servizio modifica la procedura stabilita ed influenza il risultato finale.

La variabilità dei criteri di valutazione dei Servizi.

Alcuni aspetti dello stesso Servizio possono essere valutati diversamente da clienti diversi, perché assegnano importanza e priorità diverse a seconda delle proprie abitudini, della propria cultura, del proprio ambiente, ecc.

La impossibilità di standardizzare tutte le caratteristiche di un Servizio.

Quasi sempre si incontrano nei Servizi due  componenti:

      una fisica (hard) che si presta ad una precisa standardizzazione. Nel caso del tassì per esempio il tipo ed il colore della vettura.

una immateriale (soft) legata al comportamento del personale che entra in contatto con il Cliente durante la fornitura del Servizio: più difficile da standardizzare, più difficile da valutare con oggettività. Nel caso del tassi la componente immateriale consiste nel comportamento del conducente alla guida del veicolo e nel suo comportamento nei riguardi del cliente.

I meccanismi dl valutazione di un Servizio

La valutazione da parte del cliente, della sua soddisfazione per le prestazioni ed Il costo del servizio fruito, esprime la sua sensazione della Qualità del Servizio.

E tanto maggiore sarà la sua soddisfazione quanto più la sua valutazione del Servizio fruito avvicina o supera le sue aspettative.

Quando un cliente accede ad un supermercato per risolvere il problema della spesa settimanale, vi accede aspettandosi tutta una serie di caratteristiche che gli permettano, con il  minimo di fatica ed in tempi brevi, di acquistare tutti gli articoli di cui necessita, a prezzi competiti vi, nelle confezioni e nella quantità voluta ecc. Questo vuoi dire che quando il cliente decide di utilizzare un servizio ha già in mente come vorrebbe fosse. E via via che ne fruisce confronta la realtà che percepisce con le sue aspettative.

Così approssimandosi al supermercato il cliente valuterà subito le caratteristiche del parcheggio: l’accesso, la segnaletica, la disponibilità di posti, la distanza dalla zona acquisti, l’illuminazione, ecc.; quando entra nella zona acquisti valuterà subito dove sono i carrelli, la cartellonistica che lo indirizza ai vari reparti, la disponibilità, l'accessibilità ed il prezzo della merce esposta, la viabilità lungo le corsie, il numero delle casse aperte, la lunghezza e la velocità di avanzamento delle file, le diverse modalità di pagamento, la presenza, la disponibilità, la cortesia e la competenza del personale, ecc.

Valutando la realtà percepita e confrontandola con le sue aspettative, il cliente misura la qualità del Supermercato.

Per valutare la Qualità di un Servizio ciascun Cliente

-     pone la sua attenzione su aspetti diversi del servizio, alcuni dei quali lui considera più importanti di altri

-     misura il gradimento percepito per ciascuno di questi rispetto alle Sue aspettative

-      compone con una attività di sintesi tutte le misure effettuate in una unica valutazione di soddisfazione e gradimento che rappresenta la Sua valutazione della Qualità del Servizio.

Di seguito, sono indicate le valutazioni formulate dal cliente durante la fruizione di un Servizio, valutazioni che concorrono a formare il “suo” giudizio sulla Qualità di “quel” Servizio.

Aspetti Tangibili

Aspetto delle strutture fisiche, delle attrezzature, del personale, dei mezzi di comunicazione, etc.

 Efficacia  - affidabilità

Capacità dell’Azienda di fornire il Servizio offerto o promesso in modo affidabile e preciso.

Efficienza

Capacità dell’ Azienda di aiutare il Cliente e di  fornire il Servizio con prontezza.

Empatia

L’assistenza individualizzata e premurosa che  il personale dell’Azienda presta ai Clienti.

La valutazione della Qualità di un ristorante per esempio è formulata dal Cliente prendendo in considerazione, e confrontandole con le Sue aspettative, le caratteristiche dei locali e la loro aerazione, il menù, le tovaglie, i cibi ed i vini serviti, l’aspetto esteriore del personale, ecc. (aspetti tangibili), la disponibilità dei piatti descritti nel menù, la corrispondenza tra le caratteristiche dei cibi serviti e la descrizione del cameriere, ecc. (efficace affidabilità), la capacità e la prontezza dl risposta del cameriere a fronte di richieste del Cliente, il numero dei camerieri e la distribuzione dei carichi di lavoro, la velocità nella preparazione dei cibi, il numero di volte in cui i camerieri viaggiano senza piatti o stoviglie in mano ecc. (efficienza), la cortesia, la premura e la disponibilità di tutto il personale che per qualsivoglia ragione entra in contatto con il cliente etc. (empatia).

Ciascun aspetto del Servizio viene valutato dal Cliente e misurato rispetto alle Sue aspettative per tutta la durata del Servizio; alla fine tutte le misure effettuate vengono composte dal Cliente in un’unica valutazione che rappresenta la Sua misura della Qualità di quel ristorante.

E’ molto importante per le Aziende capire sulla base di quali criteri viene valutata dal Cliente la Qualità del Servizio, perché solo attraverso queste informazioni può progettare un Servizio di Qualità, che risponda cioè veramente alle esigenze dei Clienti.

Le aspettative dei Clienti sono informazioni importantissime per le Aziende:

correttamente raccolte ed interpretato (con interviste e dati misurabili) permettono una corretta progettazione del Servizio.

I meccanismi di formazione delle aspettative.

Le aspettative sono i valori di riferimento che ciascun Cliente utilizza per la valutazione della Qualità del Servizio di cui fruisce: nel loro insieme rappresentano quei valori delle caratteristiche del Servizio che appagherebbero il Cliente.

Le aspettative in generale si formano attraverso: le notizie che i Clienti apprendono da altri:

-          altri Clienti, colleghi, amici, parenti, conoscenti ecc., sotto forma di consigli, confidenze, ecc.

-          le esigenze personali che riflettono le esigenze culturali, morali, di salute, di età ecc., del Cliente.

-          le esperienze passate di utilizzo di quel Servizio o di Servizi analoghi.

-          le comunicazioni formali provenienti dal fornitore sulle caratteristiche del Servizio e sul prezzo, quali la pubblicità sui giornali, gli spot televisivi, gli opuscoli illustrativi ecc.

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La spirale della Qualità

La realizzazione di un Servizio consiste nel renderlo disponibile ai Clienti; questo richiede la realizzazione di attività con il contributo di diverse persone, ciascuna delle quali porta conoscenze, professionalità e formazione diverse.

Perché il risultato sia un Servizio di Qualità, occorre che tutte le persone coinvolte, progettisti del servizio, addetti alla preparazione, addetti alla fornitura del Servizio ecc., operino istante per istante con uno spiccato “orientamento al cliente”. Le scelte delle attività da svolgere, dei materiali e delle persone, le modalità di fornitura del Servizio, la formazione, i comportamenti degli operatori impegnati, ecc., devono essere tutti definiti con l’obbiettivo di soddisfare in ogni istante, dalla progettazione alla fornitura, le esigenze del cliente che è l’unico vero giudice della Qualità del Servizio.

La Spirale della Qualità rappresenta la catena delle attività che una Azienda sviluppa per realizzare un Servizio ed indica che tutte, indistintamente, concorrono alla realizzazione della Qualità del Servizio. Va rilevato tuttavia le conseguenze di eventuali errori sono più gravi quanto più la fase in cui viene commesso si trova a monte della sequenza indicata nella spirale.

Così un errore commesso nella preparazione comporta la correzione  dell’errore e la modifica di tutte le fasi che seguono (progettazione, approntamento ed erogazione ); mentre un errore commesso per ); esempio durante la fase di erogazione richiede la sola correzione di quell’errore.

La realizzazione di un servizio

Di seguito vengono indicati i passi necessari  alla realizzazione di un Servizio:

1.      Analisi del mercato

Questa attività viene svolta dal azienda per identificare i fruitori del Servizio (i futuri Clienti) comprendere le esigenze e le aspettative.

L’identificazione dei clienti potenziali ha come obbiettivo di capire se esiste un “mercato” per quel servizio ed la tipologia dei clienti interessati.

Per esempio i potenziali clienti di un certo servizio potrebbero essere: prevalentemente giovani sotto i 25 anni, studenti disponibili a spendere mediamente una certa cifra alla settimana, ecc., ovvero di età compresa tra e 25 ed  i 40 anni scapoli sportivi, impiegati, ecc.

La comprensione delle esigenze e delle aspettative serve a caratterizzare il Servizio e centrarlo sulle esigenze di quel tipo di clienti cui è indirizzato e che più frequentemente di altri chiederanno quel servizio. Questa attività viene svolta incontrando e parlando direttamente con clienti potenziali, singolarmente o a gruppi, o con rappresentanti di associazioni di clienti, di categorie professionali, ecc. Altre modalità di condurre questa indagine consistono nel contattare telefonicamente un certo numero di clienti potenziali oppure inviando loro dei questionari specifici da compilare e restituire.

L’indagine di mercato ~ completata in genere con una analisi della concorrenza, analisi cioè delle caratteristiche dello stesso Servizio svolto da Aziende concorrenti.

Per esempio: per valutare l’opportunità di avviare un locale di ristorazione in una località turistica, viene inviato un questionario a tutti i clienti che soggiornano nel periodo di alta stagione. Il questionario è suddiviso in due parti: nella prima si cerca di mettere a fuoco le caratteristiche del cliente potenziale (età, scolarità, stato civile permanenza media nella località turistica, se in affitto, in pensione o in albergo, ecc.), nella seconda si cerca di mettere a fuoco il tipo e le caratteristiche del servizio cui è interessato, le sue aspettative, le sue esigenze (vivande da asporto, trattoria caratteristica, ambiente con musica, al coperto, all’aperto, tavola calda, pizzeria, ecc. e, per ciascun tipo, indicazioni di dettaglio). Le informazioni raccolte aiutano a definire sia il tipo di locale da avviare sia la clientela tipo e sono la base per definire le caratteristiche del Servizio.

2.      Definizione delle Specifiche di Qualità del Servizio

Le informazioni raccolte attraverso le attività di analisi di mercato sono vagliate, interpretate ed elaborate dagli specialisti marketing e dai progettisti dell’Azienda con la collaborazione di rappresentanti tipici dei Clienti il compito di tutte queste persone è di:

-          trasformare le esigenze e le aspettative dei Clienti, emerse dalle analisi di mercato, in caratteristiche del Servizio in grado soddisfarle

-          identificare ove possibile per ciascuna caratteristica le modalità di misura ed i valori che deve assumere (standard di Qualità del Servizio) perché le esigenze e le aspettative cui si riferisce siano soddisfatte

Questa fase di trasformazione delle esigenze e delle aspettative dei Clienti in caratteristiche o “requisiti misurabili” del Servizio è una delle fasi più critiche del processo di definizione del Servizio.

Per esempio: all’esigenza dei clienti di un ristorante di fruire del pasto in un ambiente privo di odori di cucinato (cavoli, pesce fritto, ecc.) l’Azienda deve rispondere predisponendo la sala da mangiare e la cucina in modo tale che l’aria fluisca lentamente, continuamente ed in modo controllato dalla sala alla cucina per impedire che gli odori in vadano la sala pur essendo, eventualmente, la cucina a vista. Questa caratteristica é ovviamente misurabile in termini di differenza di pressione tra i due ambienti.

3.      Comunicazioni esterne verso i clienti

Utilizzando le informazioni contenute nelle specifiche di Qualità, l’Azienda imposta la pubblicità sulle caratteristiche del Servizio, I clienti sono così informati attraverso messaggi promozionali divulgati a mezzo depliant, giornali, riviste, spot televisivi ecc.

4. La progettazione del Servizio

Con le specifiche di Qualità si avvia anche la realizzazione del Servizio che inizia con la fase di progettazione vera e propria. Durante questa fase:

•      vengono definiti i mezzi necessari alla realizzazione del Servizio come per esempio il numero di persone necessarie per gestire e fornire il Servizio, la loro scolarità, la professionalità necessaria, ecc., la dimensione e l’ubicazione dei locali, l’arredamento, le apparecchiature, le attrezzature, ecc.

-          vengono dettagliate le procedure operative, vengono cioè descritte tutte le operazioni in cui si scompone il Servizio: da chi devono essere eseguite, in quale sequenza , con quali modalità ecc.

-          vengono definite le caratteristiche dell’addestramento specifico del personale addetto alla preparazione e fornitura del Servizio

Tutte queste attività di “dimensionamento” del Servizio devono essere eseguite in conformità con gli Standard descritti nelle Specifiche di Qualità per garantire un Servizio che soddisfi le esigenze e le aspettative dei Clienti.

Nel caso citato del ristorante, la progettazione consisterà nel prevedere la installazione nella cucina di un aspiratore di dimensione adeguate, per assicurare che l’aria fluisca dalla sala da pranzo verso la cucina e con una velocità tale da non disturbare i clienti.

L’aria aspirata dovrà essere convogliate lontana dai locali, per esempio sul tetto dell’edificio.

L’aspiratore e gli scarichi dovranno inoltre essere dimensionati anche per contenere la rumorosità entro limiti prefissati

5.      L’approntamento del Servizio.

Alla progettazione segue infine la fase di approntamento del Servizio che consiste nel realizzare tutte le infrastrutture e gli strumenti descritti dai progettisti ed in una verifica che i singoli requisiti del Servizio raggiungano gli standard descritti nelle Specifiche di Qualità.

Proseguendo nel caso descritto, si provvederà a realizzare l’impianto di aspirazione; quindi, una volta messo in funzione, a misurare la differenza di pressione tra cucina e sala da pranzo e la rumorosità. Infine si verificherà che l’impianto realizzato con quelle caratteristiche tecniche sia in grado di garantire un ambiente privo di odori di cucinato e silenzioso.

6.    La erogazione del Servizio.

Completate le fasi di progettazione ed approntamento, l’erogazione del Servizio consiste nel renderlo disponibile a Clienti.

Proseguendo sull’esempio del ristorante: quando tutte le fasi preparatorie si sono concluse, dalla progettazione del locale con tutte le sua attrezzature alla realizzazione ed al collaudo, dalla definizione dei comportamenti degli operatori, alla loro selezione e addestramento, il locale viene aperto al pubblico.

Un altro esempio di realizzazione di un servizio.

Di seguito viene presentato un altro esempio per offrire la possibilità di percorrere i passi necessari alla costruzione di un nuovo Servizio attraverso situazioni diverse da quelle della progettazione di un servizio di ristorazione.

Supponiamo che una Azienda voglia realizzare un Servizio Informazioni Telefonico su Pubblicazioni tecniche e Convegni.

La ricerca di mercato inizia con l’identificazione dei potenziali clienti di questo Servizio:

docenti universitari, ricercatori di grandi Aziende ed Istituti Specializzati, responsabili di Uffici tecnici, piccoli,imprenditori, liberi professionisti, associazioni Dirigenti, Rotary, ecc.

Quindi le persone Marketing dell’Azienda, insieme ad un certo numero di Clienti tipo, definiscono le specifiche di Qualità del Servizio:

mettono a fuoco innanzitutto le esigenze e le aspettative dei Clienti (qui ne vengono riportate solo alcune tra quelle più significative)

-     “accessibilità del centralino del Servizio e risposta alla chiamata”

-     “avere una risposta alla richiesta di informazione”

-      “educazione e cortesia degli interlocutori; ecc.

quindi trasformano le esigenze e le aspettative in caratteristiche misurabili del Servizio in grado di soddisfare le esigenze e le aspettative dei Clienti

      così ‘avere una risposta alla richiesta di informazione’ si trasforma in ‘avere una risposta corretta, completa ed aggiornata alla richiesta di informazione”.

In effetti 11 Cliente sarà soddisfatto solo se il Servizio assicurerà correttezza, completezza e livello di aggiornamento adeguati della risposta. Ma l’aggettivo adeguato non è un’indicazione oggettiva:

è necessario identificare per ciascuna caratteristica sia una unità di misura sia un valore di riferimento (cioè lo standard) che il Servizio dovrà garantire.

Alle caratteristiche, che a questo punto sono misurabili, vengono allora associati gli standard emersi dal lavoro congiunto fra Azienda e Clienti tipo e che rappresentano quei valori delle caratteristiche che soddisfano le esigenze e le aspettative dei clienti:

•     così ‘avere una risposta corretta, completa ed aggiornata ‘ si trasforma in ‘avere una risposta corretta e completa nel 100% del casi ed aggiornata a livello settimanale’ (che significa che su 100 risposte fornite, il Servizio garantisce che tutte e 100 sono corrette e complete, e che l’aggiornamento delle in formazioni è settimanale).

Analogamente per le altre esigenze emerse dall’analisi di mercato:

—      “accessibilità al Servizio” si trasforma in “possibilità di accedere al Servizio in tempi ragionevoli” e questo ancora si trasforma in ‘possibilità di accedere al servizio ogni tre tentativi” (che significa che mediamente il numero telefonico del Servizio risulterà libero una volta ogni tre tentativi).

—      “risposta del centralino alla chiamata ’ si trasforma in ‘velocità di risposta del centralino ’ e questo ancora si trasforma per esempio in ‘risposta del centralino alla chiamata entro il sesto squillo”.

A questo punto le varie esigenze sono state trasformate in altrettante caratteristiche misurabili che, con i relativi standard, costituiscono gli obbiettivi che l’Azienda deve raggiungere se vuole offrire un Servizio che i Clienti valuteranno di elevata Qualità.

Sulla base delle specifiche di Qualità del Servizio (costituite dalle caratteristiche e dai relativi valori di riferimento), è possibile avviare una campagna pubblicitaria nonché avviare la fase di progettazione.

Così:

—      l’obbiettivo di garantire risposte

-      corrette e complete il 100% delle volte, significa realizzare un date base su personal computer con tutte le in formazioni che possono essere richieste dai Clienti e sottoporre tali in formazioni ad un rigoroso controllo di Qualità sia per l’aspetto della correttezza che della completezza

-      aggiornate a livello settimanale, significa identificare le fonti di informazione, raccogliere settimanalmente le eventuali variazioni ed apportare le variazioni sul data base.

-      l’obbiettivo di garantire che il centralino sia libero mediamente I volta ogni 3 tentativi significa predisporre un certo numero di linee telefoniche (commisurato al numero di clienti che si presume accederanno al servizio) e dotarlo di un centralino con ricerca automatica della linea libera;

—      l’obbiettivo di garantire una risposta alla chiamata entro 6 squilli significa dimensionare il centralino con un certo numero di persone, ecc.

La fase di approntamento che consiste nell’Implementazione del progetto (costruire il data base, affittare un certo numero di linee telefoniche, acquistare ed istallare un centralino con ricerca automatica della linea libera, assumere ed addestrare un certo numero di persone, ecc.) e nella verifica, una volta predisposto il sistema che il Servizio offerto garantisca gli standard obbiettivo.

La fase di erogazione infine consiste nella messa in esercizio del Servizio.

I passi percorsi per la realizzazione del Servizio (dall’identificazione dei potenziali clienti, alla identificazione delle loro esigenze, alla definizione dei requisiti deI Servizio e dei relativi standard, alla progettazione, all’approntamento sino all’erogazione) vedono coinvolti più o meno direttamente tutti i settori dell’Azienda; questi stessi passi devono essere percorsi periodicamente anche per verificare la competitività del Servizio o ancora per verificare se è possibile estendere lo scopo del Servizio, o predisporre modifiche derivanti dal cambiamento delle esigenze dei Clienti ecc. Tutti i settori e tutte le persone dell’Azienda devono così sentirsi continuamente coinvolti nel perseguire la Qualità, avendo chiaro in mente che solo mantenendo un contatto continuo ed attento con il mercato è possibile mantenere l’Azienda stessa competitiva.

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I Costi della qualità

Misura della qualità

La qualità ha un costo, ma la mancanza di qualità, cioè le operazioni per eliminare gli inconvenienti, hanno un costo decisamente superiore, senza contare che solo la qualità fa contenti i clienti, li invoglia a ritornare e ci aiuta quindi a restare in affari.

Per avere una valutazione dei costi della qualità ed una chiara idea della situazione in cui ci si trova, è indispensabile definire ed applicare un sistema di misura della qualità.

Le operazioni da mettere in atto per ottenere una buona misura della qualità sono:

Classificazione dei difetti

Consiste nell’elencare tutti i tipi di inconvenienti che possono verificarsi durante il processo di approntamento e di erogazione di un servizio definendo una classificazione degli stessi e attribuendo ad ognuno un peso (gravi o leggeri).

Definizione dei mezzi e delle modalità di misura

Occorre:

•      Stabilire quali strumenti utilizzare, ad es. questionari) e le modalità di misura (campionamento o meno, entità del campione, ecc.).

•      Definire in quali punti del ciclo devono essere effettuate le misure.

Correlazione dei difetti ai costi

Per avere un’idea dell’impatto della non qualità sui costi è necessario valutare gli impegni necessari all’eliminazione dei difetti stessi.

Costi della qualità

I costi della qualità possono essere raggruppati  in due grosse aree:

•     Costi della conformità: quanto si è speso per fare bene le cose.

•     Costi della non conformità: quanto si è speso in più per non aver fatto bene le cose.

COSTI DELLA CONFORMITÀ

Sono i costi sostenuti per ottenere la qualità prevista. Essi sono essenzialmente di due tipi:

—     Costi per la prevenzione, cioè tutte quelle azioni adottate per prevenire gli inconvenienti.

—     Costi per l’accertamento, cioè gli interventi e le prove per verificare che non ci siano inconvenienti.

Prevenzione

I costi per la prevenzione degli inconvenienti

 sono sostanzialmente quelli relativi alla pianificazione della qualità e cioè:

•      definizione degli standard di servizio e delle specifiche per i materiali ed i servizi acquistati all’esterno

•     la definizione delle modalità di misura e l’acquisto degli strumenti (preparazione di check-lists, apparecchiature di misura, ecc.).

•      l’appropriata istruzione di tutti gli operatori che parteciperanno all’approntamento ed all’erogazione del servizio

•     prove su materiali, campioni di laboratorio o prototipi, presene o partite di prova; prove di omologazione dei prodotti - servizi.

Accertamento

Sono i costi spesi per verificare che il prodotto

 corrisponde alle specifiche.

Essi sono relativi a:

•     misura della qualità (in genere a campione)

•      raccolta e analisi dei dati rilevati

•      attivazione delle eventuali azioni correttive

•      verifica della perfetta efficienza dei mezzi di produzione (macchine, attrezzature, impianti, ecc.) e degli strumenti di misura (calibri, apparecchiature di controllo e misura, ecc.)

•      verifica della corretta applicazione delle procedure e dei metodi

Buona parte dei costi del personale della qualità (ispettori, collaudatori, personale di laboratorio, ecc.) sono concentrati in questa area.

COSTI DELLA NON CONFORMITÀ

Sono tutti i costi sostenuti per eliminare gli inconvenienti che si sono verificati sul prodotto.

A volte questi costi sono di entità notevole e, in alcuni casi, difficilmente quantizzabili. Ad esempio, come si può valutare il costo sull’immagine dell’azienda (mancate vendite, mancata acquisizione di nuovi clienti, ecc) se viene risaputo che un certo prodotto è di cattiva qualità?

Un cliente perso per problemi di qualità è un cliente che non si riacquista più. Quanti di noi non hanno più comperato prodotti di una certa ditta perché, malauguratamente, in passato abbIamo avuto esperienze di prodotti “nati male” o di servizi scadenti?

I costi della non conformità possono essere suddivisi in:

-      interni

-      esterni

-      indiretti esterni

Costi di non conformità interni

Sono quelli sostenuti per gli interventi di eliminazione degli inconvenienti che non si è riusciti ad evitare, ma che sono stati individuati dai controlli preventivi, cioè:

-      lavorazioni di recupero o riparazioni

-      controlli aggiuntivi

-      collaudi aggiuntivi

-     scarti e rottamazioni

A questi vanno aggiunti i costi per inattività e per ritardi. Rassegnarsi ad una certa percentuale di difettosità è come tenere in attività uno stabilimento nascosto nella fabbrica (o un disservizio nascosto dentro il servizio), composto da un decimo delle risorse (manodopera, materiali, impianti, spazio, ecc) impegnato esclusivamente a produrre scarti da rottamare.

Costi di non conformità esterni

Prodotti difettosi immessi sul mercato provocano notevoli costi dovuti principalmente a:

—      interventi presso il cliente

—      sostituzioni di prodotti ancora in garanzia

—     spese di trasporto aggiuntive

—     spese per gestire le contestazioni (pagamento di penali, spese legali,risarcimenti, ecc.)

—     sconti per mantenere il cliente

—      ritardati pagamenti da parte del cliente. Anche nei servizi i disservizi provocano costi aggiuntivi, in genere per rilavorazioni:

il vestito non ben lavato deve essere rilavato (gratis), la bistecca bruciata deve essere buttata, ecc.

Indiretti esterni

Sono quelli più difficilmente valutabili e con conseguenze gravissime anche a lungo termine.

Essi derivano da:

—      riduzione delle vendite e possibile perdita di clienti abituali

—      mancata acquisizione di nuovi clienti

—      perdita di quote di mercato

—      deterioramento dell'immagine aziendale con mancata credibilità sui nuovi prodotti, pur validi.

Costi della qualità nel flusso produttivo

Se un prodotto/servizio ha un certo difetto intrinseco, più tardi Io si scopre e corregge, maggiori sono i costi dell’operazione. In altri termini, la scoperta e l’eliminazione degli inconvenienti nelle fasi iniziali del ciclo di vita del prodotto o nelle fasi di approntamento di in servizio è con costi abbastanza bassi all’inizio e sempre più elevati man mano che le fasi sono avanzate.

Fare una modifica in fase di sviluppo di un nuovo prodotto può essere abbastanza Semplice e poco costoso: basterà correggere la documentazione ed eseguire delle prove. .Lo stesso difetto scoperto e corretto quando il prodotto è già stato fabbricato in quantità )porterà a dei costi elevatissimi. Verificare la pulizia del locale e dei materiali di base per le pizze prima dell’apertura della pizzeria è senz’altro più semplice ed economico prima dell’arrivo dei clienti.

Lo stesso discorso vale anche a livello di produzione. Se un difetto è presente nel materiale prima della lavorazione, al massimo il costo è quello del materiale stesso (se non sostituito raramente dal fornitore). Se si cominciano le lavorazioni in sequenza, i costi aumentano via via in modo notevole perché al costo del materiale si aggiungono i costi delle lavorazioni eseguite e delle rilavorazioni per il recupero.

Nel caso della pizzeria, l’impatto sulla soddisfazione del cliente e sulla sua volontà li ritornare sarà senz’altro negativo.

(Esempio) Costo di un difetto scoperto  e recuperato nelle varie fasi

Materiali = 1

Lavorazione = 2

Collaudo = 4

Presso cliente =10

Allo stesso modo accanto alle attività ed ai costi che l’azienda sostiene per fornire un servizio che soddisfa perfettamente le esigenze del Cliente (Costi della Qualità), esistono altre attività, altri costi (Costi della non Qualità) che si aggiungono a quelli precedenti e che l’Azienda deve sostenere ogni qualvolta il Servizio presenta dei difetti.

Attività e costi che comportano per l’Azienda un peggioramento del risultato economico, una diminuzione dell’efficienza ed una caduta dell’immagine verso i Clienti, una perdita di competitività: fenomeni questi che, qualora crescano al di sopra di certi livelli, possono comportare rischi per la stessa sopravvivenza

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La qualità attraverso la prevenzione

Nella maggior parte dei Servizi, a causa delle loro caratteristiche intrinseche, i difetti vengono quasi sempre scoperti dal Cliente all’atto della fruizione.

Al ristorante: il cameriere che versa del caffè sul vestito del cliente.

In banca: tempi eccessivi di attesa in coda perché non tutti gli sportelli sono stati attivati

In qualche caso è possibile rimediare con soluzioni di emergenza, in altri no. In ogni caso tuttavia, l’impatto negativo sul Cliente permane e non può essere del tutto recuperato anche se l'Azienda è disposta ad affrontare, quando è possibile, i costi per correggere la difettosità o il disservizio che si è manifestato.

Il responsabile dei Servizi di sala della Banca attiva, se possibile, un numero di sportelli maggiore, anche se ciò comporta la sospensione di atre attività.

Nel primo caso l’intervento del ristoratore, la sua tempestività e le modalità proposte per “superare” l’incidente, possono ridurre notevolmente la valutazione negativa del Servizio; nel secondo caso apparirà comunque tardiva l’apertura di altri sportelli alla maggior parte dei clienti in attesa.

Il ristoratore rimborsa al cliente il costo della lavanderia.

L’unico sistema economico, razionale, sicuro per contrastare la Non Qualità è la Prevenzione:

•      eliminare cioè a priori la  possibilità che errori, difetti, disservizi, ecc., si verifichino: la prevenzione si attua principalmente durante la fase di progettazione attraverso:

•     lo studio dettagliato di tutte le varie fasi che compongono il Servizio

•      l’individuazione tutte le possibili cause ed occasioni di errori, difetti e disservizi

•     la pianificazione di misure adeguate per eliminarle.

Le attività di definizione del servizio non soltanto devono garantire un Servizio che soddisfi le esigenze del Clienti, ma devono anche prevedere ed eliminare tutte le possibili cause di errori, difetti e disservizi che si possono manifestare durante la preparazione e la erogazione del Servizio stesso.

Con riferimento agli esempi precedenti:

•     il progettista del ristorante dovrà scegliere camerieri con una preparazione ed una professionalità adeguata, dovrà distribuire i tavoli in sala in modo che i percorsi dei camerieri siano agevoli dovrà scegliere tavoli e sedie tali da impedire una eccessiva densità di clienti attorno al tavolo, ecc.

•     gli sportelli della Banca dovranno essere multifunzionali e l’accesso dovrà essere ordinato (l’ultimo ad entrare in banca deve essere l’ultimo ad essere servito), il responsabile dei servizi di sala della banca dovrà verificare periodicamente la lunghezza delle file di Clienti in attesa e, se possibile, attivare tempestivamente altri sportelli ecc.

E’ chiaro che la prevenzione non può spingersi al di là del ragionevole (per ragioni di costi e produttività dell’Azienda), ma deve certamente far fronte a errori, a difetti ed a disservizi prevedibili, probabili e frequenti.

Per approfondire i meccanismi che permettono una corretta pianificazione della Qualità, alla cui base sta la prevenzione, è necessario indagare come funziona una Azienda al suo interno, quali siano le caratteristiche delle varie strutture, i reparti, i gruppi in cui è organizzata, come devono essere regolati i loro rapporti e le loro comunicazioni, come è necessario operino perché, cooperando tutti insieme, raggiungano gli obbiettivi prefissati.

L’Azienda esiste per offrire ed erogare servizi che soddisfino le esigenze e le aspettative dei suoi Clienti. Per fare ciò, progetta, prepara ed eroga Servizi, procurandosi quanto necessario, materiali, informazioni, altri servizi, ecc., con risorse interne oppure tramite fornitori esterni.

In questo semplice schema è possibile identificare tre ruoli:

•     il cliente, cioè il destinatario del Servizio, colui che sceglie, richiede, fruisce e paga il Servizio. Il Cliente condiziona pesantemente con le sue richieste, le sue esigenze e le sue aspettative chi gli sta a monte cioè l’Azienda che fornisce il servizio

•      l’Azienda, che esegue tutte le attività necessarie alla preparazione ed alla erogazione del Servizio al cliente

•     il fornitore, cioè chi rifornisce l’Azienda dei materiali, delle informazioni e dei servizi necessari alla preparazione ed alla erogazione del Servizio.

Da questo schema si vede che l’Azienda è cliente dei propri fornitori ed al tempo stesso fornitore dei propri clienti.

Un ristorante è cliente dei propri fornitori quali per esempio  rivenditori di derrate alimentari, le aziende che provvedono alla distribuzione di energia elettrica e di acqua, ecc.; al tempo stesso è fornitore dei propri clienti, di coloro cioè che fruiscono dietro pagamento del servizio di ristorazione.

 Perché il sistema “fornitore- azienda-clienti” funzioni correttamente i rapporti tra questi tre ruoli devono essere governati da regole chiare.

l’Azienda come cliente deve:

•      definire le caratteristiche di quanto richiede. Per questo deve proporre e concordare soluzioni che siano valide e convenienti sia per l’Azienda stessa che per il fornitore.

•      assicurarsi che il fornitore si assuma la responsabilità della Qualità di quanto fornisce

•      garantire informazioni di ritorno, sia che la fornitura sia soddisfacente sia che non lo sia. In quest'ultimo caso deve specificare bene quali sono gli inconvenienti riscontrati, in modo che il fornitore possa correggersi.

L’Azienda come fornitore deve:

•      concordare le caratteristiche del servizio che viene fornito

•      evidenziare le caratteristiche, i limiti ed i costi in modo da non creare aspettative infondate

•      considerarsi responsabile del servizio che fornisce ed accettare quindi le conseguenze di errori, difetti e disservizi che dovessero manifestarsi durante l’erogazione.

L’Azienda come responsabile dei processi interni deve:

•      pianificare, implementare e tenere sotto controllo i processi interni; misurarne, mediante opportuni indici, la qualità

•      impegnarsi per individuare ed attuare opportune azioni per migliorare continuamente la Qualità dei suoi processi.

•      segnalare tempestivamente eventuali difficoltà che si dovessero presentare prima e durante l’erogazione del Servizio e le eventuali azioni che intende intraprendere per minimizzare il disagio dei Clienti stessi.

Estensione all’interno dell’Azienda dello schema fornitori/Azienda clienti

Il sistema descritto, con l’Azienda come blocco unico ed i suoi rapporti con il mondo esterno, può essere esteso all’interno dell’Azienda a livello di ufficio, di reparto, ecc., sino al livello di singole operazioni e di singole persone. Semplificando, la figura iniziale può essere modificata come in figura.

 Secondo questo sistema un “processo” è una qualsiasi attività (od insieme di attività) svolta all’interno dell’Azienda, indirizzata a conseguire un risultato prestabilito.

Riferendoci ancora al ristorante, processo” può essere il ristorante stesso che in questo caso coincide con l’azienda, ma può essere anche il reparto cucina, o il servizio al tavolo o il servizio cassa, o il guardaroba.

Come è facile constatare in ciascuno di questi casi è possibile identificare il o i fornitori ed il o i clienti che possono essere esterni o interni all’azienda:

•     il processo “cucina” come fornitori (esterni) i rivenditori di generi alimentari e come cliente (interno) il processo “servizio al tavolo " (di cui è responsabile il cameriere)

•     il processo servizio al tavolo " ha come fornitori (interni) i processi “cucina " (per le vivande), "cantina” (per le bevande), ecc. e come clienti gli stessi Clienti del ristorante.

Visto in ques'ottica, il responsabile di ogni processo ha dei diritti e dei dovere nei riguardi di chi gli sta a monte e di chi gli sta a valle.

Vale la pena di notare che, a diversi livelli, il responsabile del processo può essere il direttore generale (responsabile dell’Azienda, per es. il padrone del ristorante), il capo reparto (responsabile di tutti i processi del reparto, per es. il capo cuoco, il capo cameriere, ecc.), il singolo operatore (responsabile delle operazioni eseguite, per es. l’aiuto cuoco, il cameriere, la cassiera, la guardarobiera, ecc.).

Analogamente a quanto descritto per l’Azienda, anche il responsabile del processo deve rispettare le regole che gli derivano in quanto cliente dei suoi fornitori e fornitore dei suoi clienti.

 In dettaglio il responsabile del processo:

come cliente deve:

•      definire in modo chiaro cosa si aspetta da chi gli sta a monte (dai suoi fornitori)

•      concordare le condizioni, le  caratteristiche ed i limiti delle forniture.

•      assicurarsi che i fornitori garantiscano la qualità delle forniture

•      garantire sempre le informazioni di ritorno, per consentire sempre la messa a punto del processo di chi gli sta a monte.

come fornitore deve:

•      concordare con il proprio “cliente” le condizioni di fornitura compresa la tempistica

•      evidenziare i propri limiti, per non creare nel cliente aspettative infondate

•      considerarsi responsabile di ciò che fornisce e in caso di errori, difetti e disservizi mettere in atto, ed a proprio carico, tutte le azioni correttive possibili.

•      segnalare tempestivamente  eventuali problemi in modo da affrontare insieme al proprio cliente le difficoltà per minimizzare gli impatti negativi.

come responsabile del processo infine deve:

•     essere a conoscenza dei propri compiti, delle attività che deve svolgere

•      assicurarsi di avere tutte le risorse necessarie (materiali, informazioni, istruzioni operative, apparecchiature, ecc.) per svolgere il compito che gli è stato assegnato

•     tenere sotto controllo le attività di cui è responsabile correggendo qualsiasi deviazione, eliminandone la causa prevenire continuamente gli inconvenienti per migliorare il processo.

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Il processo e le modalità di controllo

Precedentemente si sono analizzati i meccanismi che regolano i rapporti  tra Azienda e mondo esterno e, all’interno dell’Azienda stessa, i rapporti tra enti diversi. L'analisi è stata condotta per capire come funziona una Azienda, qualunque Servizio eroghi, e .c4ie si deve operare per pianificare e controllare un sistema che garantisca la Qualità attraverso la prevenzione.

Un ulteriore passo di approfondimento richiede l’analisi dell’elemento base di qualsiasi struttura organizzata, il processo, e delle modalità che permettono di controllarne il funzionamento.

Che cosa è un processo.

Un processo è una qualsiasi attività (o insieme  di attività) indirizzata a conseguire un risultato prestabilito.

Sono processi:

•     la compilazione un bollettino di cc postale

      il pagamento di una fattura a mezzo di ccp

•     fare la spesa ad un supermercato

•      scrivere una relazione su PC usando un determinato word-processor

•     fare rifornimento di carburante

Come si vede un processo e costituito da una o più attività in sequenza ciascuna delle quali, a sua volta, è un processo.

La scomposizione di un processo in processi elementari può essere ripetuta sino ad identificare processi elementari costituiti da una singola operazione. Da un punto di vista pratico questo meccanismo di scomposizione permette di identificare e di isolare quelle attività, quei processi, macro o micro che siano, sui quali si ritiene utile e necessario operare.

Così il processo “pagare una fattura a mezzo di ccp”può essere scomposto nei processi:

-                      andare all’ufficio postale,

-                      procurarsi un modulo di versamento in ccp,

-                      compilare il modulo,

-                      presentarsi allo sportello,

-                      pagare l’importo all’operatore, ecc.;

Ciascuno di questi processi a sua volta potrebbe scomporsi ancora in processi componenti e così via sino ad identificare processi elementari costituiti da singole operazioni.

Interazione dei processi con il mondo esterno.

Ogni processo può essere considerato una scatola nera in cui entrano “cose, informazioni, servizi” forniti da altri ed escono “cose, informazioni, servizi" forniti ad altri.

Tutto ciò che entra nel processo viene indicato come input, tutto ciò che ne esce viene indicato come output.

Un processo è quindi una “macchina” che trasforma gli input in output.

Le caratteristiche degli output infine, dipendono dalle attività sviluppate all’interno del processo stesso.

Rifornimento di carburante presso una stazione di servizio.

Il processo consiste nell’accogliere il cliente, capire di cosa ha bisogno, eseguire i rifornimenti e le verifiche, congedarlo. Tutte queste attività sono svolte dall’addetto alla stazione di servizio che è il responsabile del processo.

In questo processo:

gli input sono le richieste del cliente, il carburanti, i lubrificanti, il liquido di raffreddamento, l’aria compressa, il danaro per dare il resto, ecc.

e l’output sono i rifornimenti eseguiti: il carburante nel serbatoio, l’olio nel

carter, l’aria compressa nei pneumatici, ecc   e l’eventuale resto.

Durante il rifornimento, l’addetto alla stazione di servizio, dovrà tenere sotto controllo ad esempio: la quantità di carburante che si sta versando o che è stata versata nel serbatoio, i livelli dell’olio, la pressione degli pneumatici il danaro per dare il resto, ecc., che rappresentano le variabili caratteristiche del processo.

È importante osservare che quando si vuole studiare e controllare un processo è necessario innanzi tutto identificare il processo stesso delimitandone l’inizio e la fine ed identificandone anche gli input e gli output.

Se il processo è riempire di gasolio il serbatoio di un automezzo, l’input è costituito dal gasolio e l’output sarà il gasolio nel serbatoio nella quantità richiesta. Ma se il processo è fare il rifornimento di gasolio dal momento in cui l’automezzo entra nella stazione di servizio al momento in cui esce, allora gli input sono il gasolio ed il danaro per pagare il rifornimento e l’output è il gasolio nel serbatoio ed eventualmente il resto; per un servizio extra si potrebbe ipotizzare le pulizia del parabrezza, senza bisogno che il cliente lo richieda esplicitamente.

Come si vede in questo secondo caso gli input e gli output comprendono oltre il gasolio anche il danaro ed eventualmente 11 resto e la pulizia del parabrezza, essendo stati spostati i limiti del processo..

È ovvio che chi fornisce gli input deve essere considerato fornitore mentre chi riceve gli output deve essere considerato cliente.

Le componenti di un processo

Un processo oltre che dagli input e dagli output, attraverso i quali comunica con l’esterno, è caratterizzato anche da altri elementi, interni al processo stesso, che permettono la trasformazione degli input in output. Questi elementi sono:

•     il personale: le risorse umane le persone cioè che all’interno del processo operano per trasformare gli input in output. Tra queste il responsabile del processo.

•     i mezzi: gli strumenti, le risorse materiali, quali per esempio i locali di lavoro, gli arredi, i calcolatori, le fotocopiatrici, i telefono, ecc., che gli operatori del processo utilizzano per svolgere le loro attività.

•     i metodi: le procedure cioè una descrizione delle modalità di esecuzione di tutte le attività che si svolgono all’interno del processo.

•     gli obbiettivi e i rendimenti attesi: sono anche indicati come “prescrizioni” o “standard operativi” quali ad esempio i volumi o ritmi di attività (il numero medio di ordini di acquisto emessi da un ufficio, il numero di pagine dattiloscritte ogni mese dall’ufficio, ecc.), la tempistica (il tempo medio per dattilografare una pagina), la qualità riferita ai requisiti degli output (numero massimo di errori per pagina dattiloscritta) il costo ecc.

Nel processo rifornimento di carburante presso una stazione di servizio, le componenti interne al processo stesso sono nell’ordine:

•     il gestore della stazione di servizio e gli eventuali addetti alle pompe, al lavaggio, ecc. e ciascuno con il livello di addestramento richiesto per svolgere il proprio lavoro.

•     le pompe della benzina e del gasolio con le relative apparecchiature per misurare il carburante erogato, il compressore dell’aria, il manometro, gli attrezzi per la lavatura dei vetri, e quant’altro necessario per soddisfare le richieste dei clienti.

      la descrizione delle modalità con le quali gli addetti devono operare: - da quelle specificatamente tecniche: come eseguire un rifornimento di carburante, come misurare il livello dell’olio nei diversi tipi di automobili dove ricercare il tappo del serbatoio, ecc. - a quelle comportamentali: come accogliere il cliente, come formulare le domande per capire le necessità del cliente stesso, come rispondere alle richieste del cliente, ecc., sino alle modalità di commiato,

•     un insieme di valori che costituiscono per tutte le persone che operano nella stazione di servizio i riferimenti standard con cui confrontare le proprie prestazioni: il numero medio di clienti serviti per ora, il tempo medio perla sostituzione dell’olio motore, il numero massimo di reclami per mese (questo valore riferito ai soli operatori), il tempo di indisponibilità di una pompa per guasto, ecc.

Il controllo dei processi

Il  “controllo” è l’insieme delle attività indirizzate a far funzionare un processo nel modo previsto dagli obbiettivi di qualità.

Tenere un processo sotto controllo significa allora analizzare l’output e verificare che rispetti le specifiche, verificare cioè che i valori delle caratteristiche dell’output siano coerenti con i valori attesi, con gli obiettivi di qualità.

Se ciò non accade è necessario agire sul processo stesso o sull’input o su ambedue, per riportare l’output ai valori attesi.

Significa confrontare le varie componenti del processo con i dati di progetto per ricercare le cause di malfunzionamento, localizzare cioè dove si sono manifestati scostamenti rispetto alle specifiche (nei comportamenti delle risorse umane, nel funzionamento delle attrezzature, degli strumenti di misura, nel rispetto delle procedure, ecc.): ed operare le correzioni per riportare il processo sotto controllo, cioè al suo funzionamento standard.

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I Processi Concatenati

Un Servizio non viene realizzato con un solo processo elementare, ma da più processi componenti tra loro concatenati.

Un ristorante è organizzato in una sene di processi tra loro concatenati: dal processo di accoglienza” nel ristorante, alla “ordinazione”~ alla “preparazione dei piatti al “servizio al tavolo e via via sino al congedo del cliente.

Un’Azienda di trasporto aereo si compone di una serie di processi concatenati: da quello di “acquisto e prenotazione del volo”, ai processi di “check-in” e di “imbarco”, dal processo di “volo” vero e proprio, ecc .., a quello di “arrivo a destinazione”

E’ importante allora analizzare alcune caratteristiche delle catene di processi, applicando quelle considerazioni che sono state fatte nelle schede precedenti.

Per proseguire questa analisi facciamo

 riferimento ad un altro esempio.

Prendiamo in considerazione un’Azienda

che esegue traduzioni di documenti tecnici (libri, articoli rapporti ecc.); supponiamo per semplicità che sia organizzata in due uffici:

ufficio “traduzioni” ed ufficio “editing”.

I due uffici che sono a tutti gli effetti due processi, lavorano in cascata: il primo riceve in input un documento, lo traduce preparando un manoscritto e lo passa al secondo ufficio che provvede a “caricarlo” su personal computer, a editarlo, stamparlo e consegnano al cliente che ha commissionato la traduzione.

L’ufficio Editing, che interfaccia il cliente, potrà soddisfarlo se opererà correttamente al suo interno e se riceverà in input un manoscritto corretto, completo ed in tempo utile.

E’ importante sottolineare che se il processo di Editing opera correttamente, cioè secondo il sua standard, il risultato finale dipende esclusivamente dalle caratteristiche dell’input: è vincolante allora, per la soddisfazione del cliente, che l’ufficio Traduzioni sia stato progettato ed operi con l’obbiettivo di rendere disponibile in output un manoscritto completo (senza omettere la traduzione di parole, paragrafi, ecc.), corretto (traduzione fedele) ed in tempo utile, del tutto coerente cioè con le esigenze del ‘suo” cliente, cioè il processo di Editing.

Si vede allora che, partendo dall’obbiettivo di soddisfare le esigenze del cliente finale, sono stati definiti gli obbiettivi di qualità dei due processi di cui si compone il servizio, percorrendo la catena di processi dall’anello finale a quello iniziale.

Queste osservazioni permettono di affermare che la qualità di un servizio dipende dalla qualità delle realizzazioni, cioè dai risultati di tutti i processi componenti (tutti i processi devono operare sotto controllo, operare cioè coerentemente con gli obbiettivi definiti dal progettista), ma anche dalla qualità degli obbiettivi dei singoli processi componenti, ciascuno dei quali deve essere definito per soddisfare le esigenze dei clienti (anche quegli anelli che nella catena di processi occupano posizioni distanti dall’anello finale) e non per soddisfare altre esigenze, quali per esempio quelle di contenere le spese, di contenere il numero degli addetti, ecc., che possono essere non completamente coerenti (ed in alcuni casi anche in contrasto) con gli obbiettivi di qualità del Servizio.

Appare chiaro allora che per ottenere la soddisfazione dei clienti, perché il servizio soddisfi le specifiche di qualità, tutti i processi e tutte le catene dei processi del Servizio, devono concorrere al risultato finale.

Se un solo processo della catena fallisce, il risultato finale è compromesso: ma anche se un solo processo è stato progettato con obiettivi divergenti dagli obbiettivi di qualità del servizio, pur lavorando correttamente, genererebbe un output non allineato agli obbiettivi di qualità del Servizio, e pertanto anche in questo caso il risultato finale sarebbe compromesso.

Qualità degli obbiettivi (tutti coerenti con l’obbiettivo ultimo del servizio: soddisfare le esigenze dei clienti), e qualità delle realizzazioni (i processi progettati per soddisfare l’obbiettivo del processo stesso ed operanti correttamente, cioè in modo controllato) devono essere entrambi perseguiti per ottenere la qualità del servizio.

Per la ristorazione:

Il risultato finale è certamente compromesso se un processo, per esempio il processo “cucina”, fallisce. Ma il risultato finale fallisce anche nel caso in cui tutti i processi operano correttamente (gli output cioè sono coerenti con il risultato atteso), ma non tutti sono stati pianificati per ottenere la soddisfazione del cliente: per esempio se il processo “ordinazione” è stato pianificato con l’obbiettivo di forzare il cliente ad ordinare vivande in eccedenza, piuttosto che aiutano a scegliere secondo i propri gusti il risultato finale sarà certamente compromesso, almeno in parte.

Analogamente per l’azienda di trasporto aereo:

Il risultato finale è certamente compromesso se un processo, per esempio il processo di “prenotazione”, fallisce (assegnazione dello stesso posto a due viaggiatori distinti).

Ma il risultato finale fallisce anche nel caso in cui tutti i processi operano correttamente (gli output cioè sono coerenti con il risultato atteso), ma non tutti sono stati pianificati per ottenere la soddisfazione del cliente: per esempio se il processo prenotazione” è stato pianificato per accettare un numero di prenotazioni superiore del 20% rispetto ai posti disponibili.bili (overbooking: per far viaggiare gli aerei al completo), il risultato finale sarà certamente compromesso, in particolare saranno assolutamente insoddisfatti quei passeggeri che all’alto del check-in si sentiranno dire che la loro prenotazione non è valida e non può essere soddisfatta.

Per l’Azienda di traduzione:

Il risultato finale è certamente compromesso se un processo, per esempio il processo “editing” fallisce (ad es. per insufficiente addestramento all’uso del word-processor degli addetti alla preparazione del documento).

Ma attenzione! Il risultato finale può fallire anche nel caso in cui i due processi, pur operando correttamente (gli output cioè sono coerenti con il risultato atteso) ,,non sono stati entrambi pianificati per ottenere la soddisfazione del cliente: per esempio per il processo Traduzioni è prevalso la preoccupazione di contenere le spese di personale, così che i traduttori scelti non sono esperti in materie tecniche.

I costi derivanti dalla non qualità delle

 realizzazioni

Sono i costi che derivano dall’uscita di controllo di un processo e dagli interventi del responsabile del processo per ricondurre il processo stesso sotto controllo.

Ad esempio il costo della lavanderia a secco rimborsato al del cliente del ristorante sporcato dal cameriere durante il servizio al tavolo.

I costi derivanti dalla non qualità degli obbiettivi.

Si è visto che per il corretto funzionamento di una catena di processi, l’output di un processo deve coincidere con l’input richiesto dal processo che gli sta a valle:

nulla di più e nulla di meno. Se ciò effettivamente accade, i due processi lavorano al meglio ed al minimo costo: nulla infatti va perso, tutto il risultato ottenuto da un processo viene utilizzato dal successivo.

Nella realtà accade che l’output del processo a monte sia afflitto, in misura più o meno grande, da due difetti:

•     una parte dell’output reso disponibile non è utilizzato dal processo che sta a valle: ciò comporta maggiori costi nel processo a monte, i quali non generano valore per il processo a valle.

•      l’output del processo a monte soddisfa solo parzialmente le esigenze del processo a valle. Il processo a valle allora per poter svolgere la propria missione deve procurarsi ciò che manca con attività aggiuntive; la qual cosa comporta un aggravio nei costi del processo a valle.

Questi fenomeni sono causati dal disallineamento degli obbiettivi dei processi:

le conseguenze sono costi aggiuntivi che inevitabilmente vanno a penalizzare il cliente finale che paga sia per le “cose” prodotte e/o consumate, ma non utilizzate, sia per la riduzione di efficienza e produttività dei processi.

Facciamo riferimento a qualche esempio.

L’ammontare del canone TV è indipendente dal livello di utilizzazione fatto dal cliente. Al tempo stesso non tutte le informazioni o gli spettacoli cui l’utente è interessato sono erogati: il cliente deve ricercarli altrove (su altri canali es: su giornali riviste ecc.).

Nel caso dell’Azienda di traduzioni.

All’atto dell’ordine insieme al cliente viene compilato un documento che contiene indicazioni sul cliente stesso e sul lavoro da eseguire: data concordata di consegna della traduzione, caratteristiche di presentazione

del documento tradotto: stampa su una o due colonne, posizione e dimensione delle tabelle, dei grafici e delle figure, tipi e corpo dei caratteri da utilizzare, tipo della carta (A4, legale, lettera, ecc.), tipo della stampa (su una o due facciate), copertina, titolo, logo, numero delle copie, tipo di rilegatura e quant’altro possa essere necessario dettagliare.

Se le questo documento non è completo, l’ufficio Editing per eseguire il suo lavoro, o fa delle assunzioni per le caratteristiche non specificate (ed in caso di errore il documento dovrà essere rimanipolato e rieditato) o dovrà, a suo carico, ricercare le in formazioni mancanti: questi costi aggiuntivi dell’ufficio Editing saranno ovviamente scaricati sul cliente finale che dovrà così pagare anche perla inefficienza dei processi interni dell’Azienda.

Analogamente: se l’ufficio Editing può temporaneamente preparare solo documenti aventi tutti le stesse caratteristiche (per indisponibilità di risorse di adeguata professionalità, per esempio) ed a/tempo stesso non si è provveduto a modificare il formato del documento d’ordine, parte delle informazioni raccolte non vengono utilizzate; il processo a monte spende tempo e risorse perla raccolta di queste informazioni; ed i costi ricadono ovviamente sul cliente finale.

Le comunicazioni tra processi contigui

Le comunicazioni tra responsabili di processi contigui costituisce l’unico modo efficace per superare le imperfezioni tra output fornito ed input richiesto. È attraverso il dialogo diretto, senza ricorrere a livelli gerarchici superiori, che si risolvono i problemi di interfaccia, operando sempre per perseguire la soddisfazione del cliente finale, del cliente cioè esterno all’azienda che riceve il servizio dall’ultimo anello della catena.

Ciascun responsabile di processo deve sentirsi pienamente responsabile sia del corretto funzionamento del proprio processo, sia di mettere nelle condizioni di funzionare correttamente tutti i processi che gli stanno a valle.

Vale la pena sottolineare infine che è il responsabile del processo fornitore che ha la responsabilità di “capire” le esigenze del processo cliente e nella misura del possibile uniformarvisi; infatti solo se queste esigenze saranno soddisfatte tutti i processi che gli stanno a valle, dal processo contiguo a tutti gli altri della catena sino all’ultimo anello a contatto con il cliente esterno potranno raggiungere i loro obbiettivi.

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Il Miglioramento

Nelle schede precedenti si è parlato di come progettare, realizzare ed erogare un Servizio:

dalla fase di definizione delle specifiche di qualità (derivate dalle esigenze e dalle aspettative dei clienti) alla progettazione (definizione e dimensionamento dei processi concatenati che concorrono a formare ed erogare il Servizio), all’approntamento del Servizio stesso (costruzione dei processi e verifica che il sistema così realizzato eroghi un Servizio che realmente soddisfi le esigenze del mercato).

Si è poi parlato di come controllare il buon funzionamento del Servizi  dalle verifiche periodiche degli output dei singoli processi che concorrono alla preparazione ed erogazione del Servizio, agli interventi correttivi sui processi stessi ogniqualvolta le verifiche sugli output indicano che la Qualità del processo si sta degradando.

In questa scheda vengono date indicazioni su come migliorare la Qualità di un Servizio, sulle attività cioè che è necessario intraprendere per raggiungere livelli di Qualità del Servizio superiori a quelli ottenuti precedentemente attraverso la modifica delle caratteristiche di uno o più processi che formano il Servizio.

Riprendiamo in considerazione l’esempio già discusso sui tempi di attesa in banca. Si è vista che quando i tempi di attesa per accedere a9li sportelli superano mediamente certi valori (per esempio i 10 minuti), 11 responsabile dei servizi di sala interviene ed attiva, se possibile, altri sportelli. La correzione ha l’effetto di ricondurre il tempo di attesa dei clienti entro i limiti fissati dal progetti±La del servizio (10 minuti). E’ importante osservare che l’attesa di 10 minuti rappresenta la soglia al di sopra della quale il sistema si mobilita ed avvia il miglioramento azioni correttive per riportare il tempo di attesa entro 11 limite di 10’, ma rappresenta anche la soglia al di sotto della quale nulla accade, nessuno interviene perché le attese inferiori a 10’ sono ritenute da tutta l’azienda fisiologiche.

Va notato tuttavia che la qualità del processo di attesa potrebbe essere migliorata: intervenendo cioè adeguatamente sul processo i clienti potrebbero rimanere in attesa per un tempo minore, ovvero potrebbero, a parità di attesa, “vivere meglio l’attesa stessa per una più equa ripartizione dei tempi di coda tra tutti i clienti (è fonte di disappunto per un cliente rende~~i conto che la “fila” da lui scelta avanza più lentamente delle altre!).

Interventi di questo tipo sono il risultato di una attività di miglioramento della qualità del servizio e possono essere realizzati solo intervenendo sulla struttura del processo di attesa.

La difettosità cronica dei processi

Avviare un progetto di miglioramento della Qualità significa porsi l’obbiettivo di aumentare le prestazioni di un processo riducendo la difettosità cronica (il numero e l’entità dei difetti caratteristici del processo) a livelli mai raggiunti precedentemente.

Con riferimento all’esempio precedente, il tempo di attesa massimo (10 minuti) è una caratteristica del processo di attesa e al tempo stesso la misura della sua “difettosità", così è infatti vissuto dai clienti della banca.

Un progetto di miglioramento potrà allora porsi come obiettivo la riduzione (per esempio del 20%) del tempo medio di attesa dei clienti. Ma un obiettivo di questo tipo non è certamente ottenibile con interventi dì normale manutenzione: è necessario riprogettare in misura più o meno ampia il processo di accesso agli sportelli, operando sulle risorse (interventi di formazione), sulle procedure (destinazione degli sportelli), sui mezzi (modifiche all’area destinata al pubblico, modifiche del numero degli sportelli installazione di apparecchiature tipo Bancomat nell’atrio, ecc.).

Caratteristiche dei progetti di  miglioramento

Da quanto si è accennato appare chiaro che il miglioramento della Qualità è in generale una attività complessa che richiede un impegno significativo di risorse e di mezzi e l’applicazione di tecniche di analisi e di diagnostica.

Ma ancor più ed ancor prima è necessario che il management e tutte le persone dell’azienda siano convinte che è sempre possibile fare qualcosa per migliorare la qualità affrontando e rimovendo, con perseveranza e caparbia, i difetti, gli atteggiamenti errati, i disservizi, ecc., cioè le difettosità dei processi in generale, con le quali si convive.

È opportuno rilevare che questo tipo di atteggiamento non significa che tutto debba essere perfetto in ogni momento: significa che non vi devono essere difetti accettabili e non appena se ne evidenzi uno qualsiasi, si deve intervenire sul processo per eliminare la causa.

Un progetto di miglioramento data la complessità ed i costi che comporta, è sempre avviato dal management dell’azienda che ha la responsabilità di identificare il problema da affrontare, di costituire il gruppo di lavoro e di assegnare gli obiettivi: cosa migliorare, in che misura, entro quanto tempo, con quale budget.

Il miglioramento non è cioè una attività di routine (come possono essere per esempio le attività di controllo di un processo); è una attività che mobilita l’azienda, dal management che la promuove e la organizza a tutti i settori interessati al programma.

Le fasi di un progetto di miglioramento.

Per conseguire risultati positivi, il gruppo di lavoro deve operare secondo uno schema che riduca al massimo le probabilità di insuccesso:

la prassi consolidata dalle esperienze accumulate negli ultimi cinquant’anni prevede che le attività di miglioramento della qualità siano organizzate in quattro fasi:

1.    fase di definizione del progetto e di organizzazione: questa fase si sviluppa in due passi operativi;

•      identificazione dei problemi, definizione delle priorità, definizione e descrizione del “progetto di miglioramento”.
E’ la fase in cui occorre identificare e dare una descrizione del problema accurata e precisa. Sembra una cosa facile, ma in molti casi le persone “non si rendono conto che esiste un problema”. Ma che cosa è un problema?
Un problema è una chiara mancanza di prestazione di un prodotto, di un processo, di un servizio. E’ per esempio il tempo che un cliente deve attendere in coda per essere servito dall’operatore bancario, attesa che in passato sembrava inevitabile.

•     Questo passo iniziale è particolarmente critico. La descrizione del problema in particolare deve essere presentata in termini concreti, specifici e quantizzabili (per esempio: tempo medio di attesa in coda per accedere allo sportello bancario: 10 minuti), inoltre la descrizione non deve contenere indicazioni preconcette sulle cause alla radice del problema, le indicazioni su possibili soluzioni, non deve infine contenere accuse verso qualcuno di essere il responsabile del problema. Questo tipo di informazioni potrebbero infatti pregiudicare l’esito del lavoro del gruppo di miglioramento.

•     scelta dei partecipanti che faranno parte del “gruppo di progetto miglioramento qualità”.

•     Le persone del gruppo sono scelte sulla base delle loro capacità di contribuire a risolvere il problema e dell’interesse personale a partecipare alla sua soluzione.

2.    fase diagnostica: è la fase in cui si cercano le cause che provocano il problema. Si articola in quattro attività:

•      analisi dei sintomi: i sintomi sono le manifestazioni visibili del problema che si vuole risolvere (per esempio la macchina non parte)
Questa attività ha lo scopo di dare a tutti i componenti del gruppo di miglioramento una chiara conoscenza dei fatti.

•      formulazione di ipotesi sulle cause: in questa fase occorre impegnare la propria creatività e le proprie conoscenze per immaginare i motivi che possono aver provocato il problema.

•      verifica delle ipotesi: una volta elencate deLle ipotesi sulle cause del problema, esse vanno verificate.

•      identificaZione delle cause: in questa fase vengono ordinate le cause ipotizzate in ordine di importanza in modo da concentrare gli sforzi su quelle più probabili.

La fase diagnostica è quella che normalmente si tende a non attuare, si tende cioè a passare direttamente dai sintomi del problema alla soluzione. Questo non permette di capire chiaramente la natura e di conseguenza le cause del problema con il rischio di intervenire su cause non reali.

3.    fase correttiva: è la fase in cui vengono sviluppati i rimedi alle cause del problema. Il rimedio è una variazione del processo che riduce od elimina completamente le cause del problema. Questa fase si sviluppa in quattro passi operativi:

•      valutazione di soluzioni alternative:per eliminare la causa del problema possono essere previste diverse soluzioni, magari caldeggiate in modo diverso dai partecipanti. Per ottenere la massima efficacia sui risultati occorre quindi che gli sforzi di tutti siano concentrati su quella o quelle soluzioni che garantiscono risultati migliori.

•      pianificazione delle soluzioni e dei controlli: scelta la soluzione occorre pianificarne l’applicazione e accertarne l’efficacia.

•      determinazione della resistenza al cambiamento: il tentativo di modificare un processo in atto da tempo farà nascere una certa resistenza al cambiamento da parte degli addetti, che occorre prevenire ed affrontare, informando le persone coinvolte sull’opportunità delle modifiche.

•      attuazione delle soluzioni e dei controlli: è la fase esecutiva a cui hanno teso gli sforzi precedenti. Occorre in questa fase non solo eseguire le modifiche di tipo tecnologico, ma istruire opportunamente gli addetti per garantire una applicazione corretta delle azioni correttive.

e

4.    fase di consolidamento del miglioramento: questa fase si sviluppa in due passi operativi:

•      controllo delle prestazioni del processo modificato

•      monitor sul sistema di controllo: verifica cioè che le modalità per tenere sotto controllo il processo siano efficaci.

Attuato l’intervento di miglioramento, occorre infine tenere sotto controllo il processo, per evitare che il sistema degradi ai livelli di difettosità precedenti.

Il miglioramento continuo

Quando un progetto di miglioramento si è concluso se ne dovrà avviare uno nuovo scegliendo tra i problemi pendenti quello più prioritario: si costituirà un nuovo gruppo di lavoro e si percorrerà lo stesso cammino descritto precedentemente.

E così via, perché

L’ATTIVITÀ Dl MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ NON DEVE AVERE MAI F1NE.

Tecniche e strumenti per il miglioramento

A supporto delle attività descritte nelle fasi del miglioramento, il gruppo di lavoro utilizza tecniche e strumenti specifici per definire le priorità, per valutare la situazione corrente e quella successiva all’applicazione dell’azione correttiva, per raccogliere consensi all’iniziativa del miglioramento da parte di tutti gli addetti, per presentare dati e risultati in modo convincente, ecc

Queste tecniche e questi strumenti saranno descritti in modo dettagliato nelle prossime schede; qui di seguito ne viene fatto l’elenco con una brevissima descrizione:

•     Il lavoro di gruppo: consente

 di ottenere i risultati migliori

 con la partecipazione attiva di tutti i componenti del gruppo di miglioramento.

•     Il diagramma di flusso: per descrivere in modo schematico un processo come è nella realtà e per studiare le variazioni che si intende apportare.

•     Il rilievo dei dati: descrive le modalità per la definizione dei parametri significativi di un processo e per una raccolta di dati che è necessario rilevare per comprendere e studiare l’andamento di un processo prima e dopo il miglioramento.

•     Gli istogrammi: diagrammi a canna d’organo per rappresentare in modo

 efficace e convincente raggruppamenti dei dati raccolti.

•      L’analisi di Pareto: per determinare le priorità di intervento: permette di selezionare, tra tutti i problemi individuati i pochi vitali su cui intervenire.

•     Il brainstorming: tecnica per fare affiorare le idee creative e stimolare la partecipazione dei componenti del gruppo di miglioramento.

•     La stratificazione: per fare emergere dai dati raccolti, le informazioni nascoste.

•     Il diagramma causa-effetto: per una rappresentazione grafica ordinata delle possibili cause all’origine del problema.

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Copyright © 2018 Ing. Carlo Scaroni
Ultimo aggiornamento: 29-05-18