Linee guida per la qualità nella gestione del progetto

dicembre 1999

INTRODUZIONE

La presente norma internazionale fornisce una guida relativa agli elementi del sistema qualità, ai concetti ed alle prassi, la cui attuazione è importante ed ha impatto per il raggiungimento della qualità nella gestione del progetto. La presente norma integra la guida fornita dalla ISO 9004-1 .~ Queste linee guida sono destinate ad un vasto pubblico e sono applicabili a diverse tipologie di progetti, da quelli piccoli a quelli molto articolati, da quelli semplici a quelli complessi.

Le linee guida sono state elaborate per essere utilizzate da parte di persone che hanno esperienza nella gestione di progetti e vogliono assicurarsi che la loro organizzazione stia applicando gli indirizzi contenuti nelle norme della famiglia ISO 9000, come pure da parte di persone che hanno esperienza nella gestione per la qualità e che sono chiamate ad operare in organizzazioni di progetto, mettendo a loro disposizione le proprie conoscenze e la propria esperienza. Alcuni troveranno che il testo di queste linee guida è fin troppo dettagliato per le loro esigenze, ma occorre considerare che altri lettori potrebbero invece averne bisogno. Va evidenziato che l’applicazione della qualità nella gestione del progetto presenta almeno due aspetti: la qualità dei processi del progetto e la qualità del prodotto che deve essere realizzato. Carenze nell’affrontare l’uno o l’altro di questi due aspetti possono avere effetti importanti sul prodotto, sulle parti interessate al progetto e sull’organizzazione di progetto. Questo mette anche in evidenza che il raggiungimento della qualità è una responsabilità della direzione del progetto, che richiede un impegno di tutti i livelli delle strutture coinvolte, che restano comunque responsabili dei propri processi e dei propri prodotti.

La creazione e la conservazione della qualità dei processi e del prodotto di un progetto richiedono un approccio sistematico. Quest’approccio dovrebbe essere orientato ad assicurare che le esigenze, espresse o implicite, del cliente siano conosciute e siano soddisfatte, che siano prese in esame anche le esigenze delle altre parti interessate e che le politiche della qualità dell’organizzazione siano tenute in considerazione e siano perseguite nella gestione del progetto.

1         SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE

Queste linee guida utilizzano processi per la gestione del progetto come riferimento per la discussione nella loro applicazione.

La presente norma internazionale si applica a progetti di diversa complessità, piccoli o grandi, di breve o lunga durata, sviluppati in differenti condizioni, qualunque sia il tipo di prodotto del progetto (hardware, software, materiali da processo continuo, servizi o loro combinazioni). Quest’impostazione può richiedere qualche adattamento per soddisfare uno specifico progetto.

La presente norma internazionale non è una guida per la gestione dei progetti.

2         RIFERIMENTI NORMATIVI

Le norme sottoindicate contengono disposizioni valide anche per la presente norma internazionale, in quanto in essa espressamente richiamate.

Al momento della pubblicazione della presente norma erano in vigore le edizioni sottoindicate. Tutte le norme sono soggette a revisione, pertanto gli interessati che stabiliscono accordi sulla base della presente norma internazionale sono invitati a verificare la possibilità di applicare le edizioni più recenti delle norme richiamate, I membri dell’ISO e dell’IEC posseggono gli elenchi delle norme internazionali in vigore.

ISO 8402:1994             Quality management and quality assurance - Vocabulary [Gestione per la qualità ed assicurazione della qualità - Termini e definizioni]

ISO 9004-1 :1994       Quality management and quality system elements - Guidelines [Gestione per la qualità ed elementi del sistema qualità - Guida

generale]

Nota      Le appendici A, B e O contengono ulteriori informazioni e riferimenti aggiuntivi relativi alla qualità nella gestione del progetto.

3         DEFINIZIONI

Ai fini della presente norma si applicano le definizioni date dalla ISO 8402 e quelle riportate di seguito:

3.1      progetto:

Processo unico consistente in una serie di attività coordinate e tenute sotto controllo, con date di inizio e di fine, ed intrapreso per realizzare un obiettivo conforme a specifici requisiti, ivi inclusi i limiti di tempo, di costi e di risorse

Nota 1   Un singolo progetto può formare parte di un progetto a più ampia struttura.

Nota 2   In alcuni progetti I/gli obiettivo/i vengono meglio definiti e le caratteristiche del prodotto vengono precisate progressivamente, di mano in mano che il progetto procede.

Nota 3   I risultato di un progetto può essere costituito da una o da diverse unità di prodotto.

Nota 4   L’organizzazione è temporanea e resta in attività per la durata di vita del progetto.

Nota 5   Le interazioni tra le attività di progetto possono essere complesse.

3.2      prodotto del progetto:

Ciò che è definito negli obiettivi del progetto e che viene consegnato al cliente.

Nota      Il prodotto può evolvere nel corso del progetto stesso.

3.3      piano di progetto:

Documento che definisce quanto necessario a raggiungere gli obiettivo/i del progetto.

Nota  1   Un piano di progetto dovrebbe includere o richiamare il piano della qualità del progetto.

Nota 2    lI piano di progetto include anche altri piani, quali quelli relativi alle strutture organizzative, alle risorse, ai pro          grammi temporali ed al budget.

3.4      parte interessata (stakeholder):

Individuo o gruppo di individui che hanno interessi comuni relativamente alle prestazioni dell’organizzazione fornitrice ed all’ambiente in cui essa  opera. [ISO 9000-1:1994, 3.5]

Nota 1 Nel contesto di questa definizione l’organizzazione fornitrice è ‘organizzazione del progetto.

Nota 2 Le parti interessate possono comprendere:

cliente, colui che riceve il prodotto del progetto;

-  consumatore, colui che usa il prodotto del progetto;

-  proprietario, come l’organizzazione che ha originato il progetto;

-  soci, come nei progetti di joint-venture;

-  finanziatore, come un’istituzione finanziaria;

-  subappaltatore, organizzazione che fornisce prodotti per I organizzazione del progetto;

-  collettività, come enti giurisdizionali o regolamentatori e il pubblico in generale;

personale interno, come membri dell’organizzazione del progetto.

Nota 3   Ci possono essere conflitti di interessi tra parti interessate.

3.5      processo:

Insieme di risorse e di attività tra loro interconnesse che trasformano gli elementi in ingresso in elementi in uscita. [ISO 8402:1994, 1.2]

Nota 1       Le risorse possono includere la gestione, i servizi, il personale, le finanze, gli stabilimenti, le attrezzature, le tecniche, i metodi

Nota 2    I processi dei progetto comprendono anche quelli relativi alla sua gestione.

3.6      valutazione di avanzamento (progress evaluation):

Esame dei dati in uscita dalle attività di progetto, effettuato in momenti appropriati del ciclo di vita del progetto in riferimento ai processi del progetto, basato su criteri definiti sia per i processi, sia per il prodotto.

Nota      Come risultato della valutazione di avanzamento può essere necessaria una revisione del piano di progetto.

4         CARATTERISTICHE DEL PROGETTO

4.1      Generalità

Questo punto richiama quelle caratteristiche dei progetti che sono importanti per l’utilizzo del presente documento.

4.2      Gestione del progetto

La gestione del progetto comprende la pianificazione, l’organizzazione, il monitoraggio ed il controllo di tutti gli aspetti del progetto, in un processo continuo mirato al raggiungimento degli obiettivi. I processi e gli obiettivi di una gestione per la qualità (vedere ISO 8402) si applicano a tutti i processi per la gestione del progetto.

4.3      Organizzazione

Ai fini della presente norma internazionale s’intende per “organizzazione madre” l’organizzazione che decide di intraprendere il progetto e che affida il progetto stesso ad un’organizzazione di progetto. L’organizzazione di progetto è l’organizzazione che sviluppa il progetto stesso. L’organizzazione di progetto può essere una parte dell’organizzazione madre, che a sua volta può essere costituita in forma di joint-venture o consorzio, ecc.

4.4      Fasi di progetto e processi di progetto

Un progetto è un processo che può essere diviso in molti sottoprocessi tra loro interdipendenti. L’attuazione della sequenza dei sottoprocessi in modo ordinato e progressivo può (ed in taluni casi dovrebbe) richiedere il raggruppamento dei sottoprocessi in fasi. All’organizzazione responsabile del progetto, la suddivisione in “fasi” fornisce un mezzo di monitoraggio per la realizzazione degli obiettivi (e di valutazione dei relativi rischi) allo scopo di sviluppare un impegno progressivo. Nel ciclo di vita del progetto possono verificarsi rilevanti sovrapposizioni di fasi..Per facilitare la discussione sulle indicazioni per la qualità nella gestione del progetto, nella presente norma internazionale è stato adottato un approccio per “processi”. I processi relativi al progetto sono stati raggruppati in due categorie: processi di gestione del progetto e processi relativi al prodotto (quelli che si riferiscono solamente al prodotto, come la progettazione, la produzione e le verifiche).

Le indicazioni per la qualità nei processi di gestione del progetto sono discusse nella presente norma internazionale, mentre quelle relative alla qualità al prodotto vengono trattate nella ISO 9004-1.

Nota       Nella presente norma internazionale il termine “processo’ include anche quello di “sottoprocesso’.

5         QUALITÀ NEI PROCESSI PER LA GESTIONE DEL PROGETTO

5.1      Generalità

Il prospetto i elenca e riassume i processi per la gestione del progetto considerati applicabili alla maggior parte dei progetti. Non tutti i processi discussi nella presente norma internazionale saranno necessariamente applicabili ad uno specifico progetto, mentre in altri progetti potrebbero essere necessari ulteriori processi.

I processi per la gestione del progetto sono raggruppati secondo affinità di contenuti; per esempio, sono inclusi in un solo gruppo quelli relativi ad aspetti temporali. Vengono presentati dieci tipi di processi per la gestione del progetto. Il primo è un processo strategico, che legittima e stabilisce l’orientamento generale del progetto. Il secondo gruppo tratta della gestione delle interdipendenze tra gli altri processi. I rimanenti otto gruppi sono processi riferiti a: scopo, tempo, costo, risorse, personale, comunicazioni, rischi ed acquisti. Ciascun processo per la gestione di progetti viene presentato in apposito punto, che include una descrizione del processo ed una guida alla sua qualità.

5.2      Processo strategico

Il processo strategico del progetto è un processo che stabilisce le linee direttrici in base alle quali organizzare e gestire la realizzazione degli altri processi del progetto.

Nello stabilire tali linee direttrici dovrebbero essere esaminati i seguenti concetti, importanti ai fini dell’ottenimento della qualità nella gestione del progetto:

-  il soddisfacimento delle esigenze, espresse ed implicite, del cliente e delle altre parti interessate è fondamentale;

-  un progetto è sviluppato come un insieme di processi pianificati ed interdipendenti;

-  una focalizzazione sulla qualità, sia dei processi che del prodotto, è necessaria per soddisfare gli obiettivi del progetto;

-  la direzione è responsabile per la creazione di un ambiente favorevole alla qualità;

-  la direzione è responsabile per il miglioramento continuativo.

Questo punto fornisce una guida per l’adozione di questi concetti nel processo strategico. Una guida per adottare questi concetti negli altri processi viene fornita nei punti da 5.3 a 5.11.

L’ottenimento della qualità nel processo strategico è assicurato se questi concetti sono presi in considerazione anche in tutti gli altri processi.

5.2.1      Il soddisfacimento delle esigenze, espresse ed implicite, del cliente e delle altre parti interessate è fondamentale.

Le esigenze dei clienti e delle altre parti interessate dovrebbero essere chiaramente conosciute per essere certi della messa a fuoco di tutti i processi e della loro capacità di soddisfare le stesse esigenze.

Dovrebbero essere stabilite interfacce con tutte le parti interessate ed ottenuti gli opportuni dati di ritorno nel corso del progetto. Dovrebbero essere risolti gli eventuali conflitti di esigenze tra le parti interessate. Di regola, in caso di conflitto tra esigenze del cliente e quelle delle altre parti interessate, sono prioritarie le esigenze del cliente. Le risoluzioni relative ai conflitti dovrebbero essere accettate dal cliente e gli accordi con le parti interessate dovrebbero essere formalizzati. L’attenzione ai cambiamenti delle esigenze delle parti interessate, incluse quelle relative a nuove parti interessate, dovrebbe continuare lungo tutto il corso del progetto.

Gli obiettivi di progetto dovrebbero essere definiti per soddisfare i requisiti concordati e, se necessario, affinati durante il corso del progetto. Essi dovrebbero descrivere il prodotto che deve essere realizzato, essere espressi in termini di tempo, costo e caratteristiche del prodotto e, dove possibile, essere quantificabili.

5.2.2      Un progetto viene sviluppato come un insieme di processi pianificati ed interdipendenti.

I processi del progetto, i loro proprietari e le loro responsabilità ed autorità dovrebbero essere identificati e documentati. Dovrebbero essere stabilite politiche per ciascun processo del progetto. Dovrebbero essere presi in considerazione la struttura del prodotto finale ed i suoi elementi, per assicurare che siano stati identificati i processi appropriati. Dovrebbero essere definite, coordinate ed integrate le interdipendenze tra i processi. I processi dovrebbero essere progettati tenendo conto dei processi che avverranno successivamente, nel ciclo di vita del prodotto (per esempio, quelli relativi alla manutenzione). Dovrebbe essere stabilita una strategia per gli approvvigionamenti di prodotti e servizi esterni e valutati i suoi riflessi sull’organizzazione del progetto.

Dovrebbe essere stabilita e formalizzata una chiara suddivisione di responsabilità ed autorità e le relative interrelazioni tra organizzazione madre, organizzazione del progetto ed organizzazioni delle parti interessate.

Le valutazioni di avanzamento (vedere appendice 5) dovrebbero essere pianificate allo scopo di verificare lo stato del progetto e, ove del caso, di fornire elementi per una revisione del piano di progetto.

5.2.3      Una focalizzazione sulla qualità, sia dei processi che dei prodotti, è necessaria per il raggiungimento degli obiettivi del progetto.

Per raggiungere tali obiettivi dovrebbe essere posto l’accento sulla qualità dei processi di gestione del progetto e sulla qualità del prodotto del progetto.

Le norme della famiglia ISO 9000 presenta una serie di prassi relative alla qualità dei processi e dei prodotti, come quelle relative alla documentazione, alle verifiche ispettive ed al controllo dei processi, prassi che aiutano a raggiungere gli obiettivi del progetto. Tipiche pratiche applicabili ai processi di un progetto sono riportate nell’appendice A.

5.2.4      La direzione è responsabile per la creazione di un ambiente favorevole alla qualità.

La direzione dell’organizzazione madre e quella dell’organizzazione del progetto dovrebbero cooperare per creare adatte condizioni ambientali per la qualità, I modi ed i mezzi

per creare un tale ambiente dovrebbero comprendere quanto segue:

   - attivare una struttura organizzativa, e relativi supporti, che contribuisca al raggiungimento degli obiettivi del progetto;

   - prendere decisioni basate su dati ed informazioni attendibili;

   - effettuare valutazioni di avanzamento ed usarle per la qualità (vedere appendice B);

   - coinvolgere tutto il personale nel raggiungimento della qualità dei processi e del loro prodotto;

   - stabilire relazioni reciprocamente vantaggiose con i propri fornitori e le altre organizzazioni.

   Dovrebbe essere assegnato personale competente ed adottati appropriati strumenti, tecniche, metodi e sistemi per sviluppare, controllare e monitorare i processi, per effettuare

   interventi correttivi e preventivi e per migliorare i processi stessi.

   Dovrebbe essere nominato, al più presto possibile, un responsabile del progetto.Tale responsabile è una persona con definite autorità e responsabilità per la gestione del progetto. L’autorità delegata a tale responsabile dovrebbe essere commisurata alle responsabilità attribuitegli.

Nota       il titolo di “responsabile di progetto” può risultare diverso da progetto a progetto.

5.2.5      La direzione è responsabile per un miglioramento continuativo.

In un’organizzazione madre, la direzione è responsabile di cercare con continuità il miglioramento della qualità dei suoi processi del progetto, facendo tesoro dell’esperienza. Per          apprendere dall’esperienza, la stessa gestione del progetto dovrebbe essere trattata come un processo piuttosto che come attività a sé stante. Dovrebbe essere messo a punto un sistema per raccogliere ed analizzare le informazioni ottenute durante un progetto, per usarle in un processo di miglioramento continuativo.

L’organizzazione del progetto è responsabile della continua ricerca per migliorare la qualità dei propri processi e delle attività del progetto. Dovrebbero essere adottate forme di autovalutazione, verifiche ispettive interne e possibilmente esterne, tenendo conto dei tempi e delle risorse necessarie allo scopo.

Nota       La ISO 9004-4 fornisce una guida sul miglioramento della qualità.

5.3      Processi di gestione delle interdipendenze

I progetti si basano su processi e, di regola, le azioni svolte in uno dei processi hanno ricadute anche sugli altri. L’intera gestione delle interdipendenze tra i processi di un progetto è responsabilità del direttore del progetto. I processi di gestione delle interdipendenze sono i seguenti:

-           lancio del progetto e sviluppo del piano del progetto: valutare i requisiti del cliente e delle altre parti interessate, predisporre un piano progetto ed avviare gli altri processi;

-           gestione delle interazioni: gestione durante la vita del progetto;

-           gestione dei cambiamenti e della configurazione: anticipare e gestire i cambiamenti in tutti i processi;

-           chiusura: chiudere i processi ed acquisire dati di ritorno.

5.3.1      Lancio del progetto e sviluppo del piano del progetto

Un piano di progetto, comprensivo del piano della qualità. dovrebbe sempre essere preparato e tenuto aggiornato. li suo grado di dettaglio sarà funzione della dimensione e della complessità del progetto.

Il piano di progetto dovrebbe riferirsi ai requisiti specificati dai cliente e dalle altre parti interessate ed agli obiettivi del progetto. Anche la provenienza dei singoli requisiti dovrebbe essere documentata per consentirne la rintracciabilità.

Le caratteristiche dei prodotto e le modalità relative alla loro misura e valutazione dovrebbero essere identificate ed incluse nel piano di progetto. Dovrebbero essere effettuati riesami dei contratti, se il progetto risponde ad esigenze contrattuali,.

In fase d’avvio di un progetto, dovrebbero essere identificati i progetti più simili, fra quelli intrapresi alla organizzazione madre, in modo da fare buon uso dei dati di ritorno da tali progetti.

Il piano di progetto dovrebbe identificare e documentare i processi del progetto e le loro finalità. li sistema qualità dell’organizzazione di progetto dovrebbe essere stabilito ed includere provvedimenti per facilitare e promuovere miglioramenti continuativi della qualità. Dato che la qualità è parte integrante di una buona gestione del progetto, il sistema qualità del progetto dovrebbe costituire parte integrante del sistema di gestione del progetto. Il sistema qualità dovrebbe essere documentato nel piano della qualità. Per quanto fattibile, l’organizzazione di progetto dovrebbe adottare e, se necessario, adattare il sistema qualità e le procedure in uso presso l’organizzazione madre. Dovrebbero essere fatti riferimenti, nel piano della qualità, alle parti applicabili dei documenti di sistema qualità adottati dalla organizzazione madre. Nei casi in cui le altre parti interessate richiedono specifici requisiti per il sistema qualità, dovrebbe essere assicurato che il sistema qualità risultante soddisfi le esigenze del progetto.

Lo sviluppo del piano di progetto comporta l’integrazione dei piani risultanti dalla pianificazione effettuata per gli altri processi del progetto. Questi piani dovrebbero essere riesaminati per verificare la loro coerenza e per risolvere eventuali discrepanze.

Il piano di progetto dovrebbe identificare, pianificare e programmare i riesami del progetto (vedere ‘riesami” nell’appendice A) e stabilire la documentazione che va conservata. Tali riesami dovrebbero includere i riesami del sistema qualità e del piano di progetto e la valutazione della loro adeguatezza a soddisfare gli obiettivi del progetto. Per stabilire una base di partenza per la misura ed il controllo dell’avanzamento e per una pianificazione del lavoro rimanente, dovrebbero essere programmate, ed incluse nel piano di progetto. le valutazioni di avanzamento (vedere appendice B). Dovrebbero essere stabiliti i requisiti relativi a pratiche per la qualità (vedere appendice A) lungo tutto l’arco del progetto, quali la documentazione le verifiche, le registrazioni la rintracciabilità, i riesami, le verifiche ispettive.

Per seguire lo stato di avanzamento del progetto dovrebbero essere individuati degli indicatori di prestazione e prevista una loro regolare valutazione. Queste valutazioni dovrebbero facilitare azioni preventive e correttive e dovrebbero confermare la validità degli obiettivi del progetto anche in situazioni evolutive del progetto. Nel piano di progetto dovrebbero essere identificate le interfacce e particolare attenzione dovrebbe essere prestata alle seguenti interfacce:

-  i legami con il cliente e le altre parti interessate;

-           le connessioni ed i canali di collegamento con le varie funzioni dell’organizzazione madre;

-  i legami tra le funzioni interne all’organizzazione di progetto.

5.3.2      Gestione delle interazioni

Per facilitare le previste correlazioni tra i processi vanno adeguatamente gestite le interazioni nell’ambito del progetto. Ciò dovrebbe prevedere la predisposizione di procedure per la gestione delle interfacce, la conduzione di riunioni di progetto interfunzionali, la risoluzione di situazioni quali conflitti di responsabilità o modifiche all’esposizione ai rischi

la misura dell’andamento del progetto mediante tecniche come l’analisi dei valori acquisiti (‘earned value analysis”), l’effettuazione di valutazioni di avanzamento per accertare lo stato del progetto e pianificare il lavoro rimanente (vedere appendice B).

Le valutazioni di avanzamento dovrebbero essere usate anche per identificare potenziali problemi di interfaccia. (Occorre notare che le interfacce sono i punti dove il rischio è maggiore e sono quelle che richiedono un particolare coordinamento).

Le comunicazioni nell’ambito di un progetto sono un fattore chiave per il suo coordina­mento e sono trattate al punto 5.9.

5.3.3      Gestione dei cambiamenti

La gestione dei cambiamenti comprende l’identificazione e la documentazione dell’esigenza del cambiamento e del suo impatto ed include la revisione e l’approvazione delle modifiche dei processi e del prodotto.La gestione del cambiamento comprende la gestione delle varianti alle finalità del progetto ed al piano di progetto. Prima dell’autorizzazione alle varianti dovrebbero essere analizzati la finalità l’estensione e l’impatto ditali varianti e dovrebbero essere concordate con il cliente e le altre parti interessate quelle che hanno riflessi sugli obiettivi del progetto.

La gestione del cambiamento comprende anche il coordinamento delle varianti che si ripercuotono sui processi interconnessi e la risoluzione di eventuali conflitti.

Le procedure per la gestione del cambiamento dovrebbero includere il controllo della documentazione.

Nota 1   Per un’ulteriore guida sulla gestione del cambiamento, vedere anche ISO 9004-1.

Nota 2   Per una guida sulla gestione della configurazione, vedere ISO 10007.

5.3.4      Chiusura

Durante il progetto dovrebbe essere accertato che tutti i processi del progetto siano stati completati come programmato. Questo include l’accertamento che la documentazione richiesta sia stata compilata, e conservata per il tempo prestabilito.

Qualunque sia il motivo che ha portato alla chiusura del progetto, dovrebbe essere effettuato un riesame dell’andamento del progetto. Tale riesame dovrebbe tenere conto di tutti i documenti attinenti, compresi quelli relativi alle valutazioni di avanzamento e quelli provenienti dalle parti interessate. Speciale considerazione dovrebbe essere prestata ai dati di ritorno dal cliente e dalle altre parti interessate, dati che dovrebbero essere quantificati, ove possibile. In base a questo riesame dovrebbe essere preparato un apposito rapporto in cui vengano evidenziate esperienze utilizzabili in altri progetti.

La chiusura del progetto dovrebbe essere comunicata formalmente alle parti interessate.

5.4      Processi relativi allo scopo

Ai fini della presente norma, il termine ‘scopo comprende una descrizione del prodotto che il progetto deve realizzare, delle sue caratteristiche e di come esse devono essere misurate o verificate.

I processi relativi allo scopo mirano a:

- tradurre i requisiti del cliente e delle altre parti interessate in attività da svolgere per  raggiungere gli obiettivi del progetto e nell’organizzazione di queste attività

- assicurare che gli addetti, nello sviluppare le attività, lavorino per tale scopo;

- assicurare che le attività sviluppate siano conformi ai requisiti precisati nello scopo.

I processi relativi allo scopo sono:

- sviluppo concettuale: definizione delle linee generali di quello che ci si attende dal  prodotto;

- sviluppo e controllo dello scopo del progetto: documentazione delle caratteristiche del  prodotto in termini misurabili e loro controllo;

- individuazione delle attività: identificazione e documentazione delle attività e dei passi  necessari per raggiungere gli obiettivi del progetto;

- controllo sulle attività: controllo sull’effettivo lavoro sviluppato nel progetto.

5.4.1      Sviluppo concettuale

Le esigenze del cliente espresse o implicite per il prodotto e per i processi dovrebbero essere tradotte in requisiti documentati che dovrebbero essere concordati con il cliente. Dovrebbero essere identificate le altre parti interessate e le loro esigenze dovrebbero essere individuate e tradotte in requisiti documentati e, dove pertinenti, concordati con il cliente.

5.4.2      Sviluppo e controllo dello scopo del progetto

Nello sviluppare lo scopo, le caratteristiche del prodotto dovrebbero essere identificate e documentate nel modo più completo possibile, in termini misurabili, affinché vengano utilizzate come base per la progettazione e Io sviluppo. Dovrebbe essere specificato come queste caratteristiche possono essere misurate e come la loro conformità ai requisiti del cliente e delle altre parti interessate dovrebbe essere verificata. Le caratteristiche del prodotto dovrebbero essere correlabili con i requisiti del cliente e delle altre parti interessate. Dovrebbero essere richiamati ed evidenziati approcci e soluzioni alternative, corredati dei risultati delle analisi prese in esame ed eseguite ed incluse nello sviluppo dello scopo. La gestione delle modifiche allo scopo viene trattata nell’ambito del processo di gestione del cambiamento.

5.4.3      Definizione delle attività

I progetto dovrebbe essere sistematicamente strutturato in attività gestibili, per soddisfare le esigenze del cliente relative al prodotto ed al processo.

Nota      Frequentemente, per questa strutturazione, vengono usati termini quali attività”, “compiti”, “lavori’; il loro complesso è solitamente conosciuto come ‘struttura articolata celle attività (o “Work Breakdown Structure -WBS’). Ai fini della presente norma il termine ‘attività’ è usato come termine generale per individuare un elemento ditale struttura.

Quando si definiscono le attività, la direzione del progetto dovrebbe coinvolgere il personale che sarà chiamato a svolgerle, in modo da beneficiare della sua esperienza e da acquisire la sua comprensione ed accettazione.

Ogni attività dovrebbe essere definita in modo tale che i suoi risultati siano misurabili. L’elenco delle attività deve essere verificato per accertarne la completezza. Tra le attività ivi specificate dovrebbero esserci le prassi attinenti alla qualità, le valutazioni di avanzamento e la preparazione di un piano di progetto.

Dovrebbero essere identificate e documentate le interazioni tra attività e le interfacce tra il progetto e le parti interessate.

5.4.4      Controllo sulle attività

Le attività precisate nel corso del processo per la loro individuazione (vedere 5.4.3) dovrebbero essere eseguite e controllate in accordo con il piano di progetto. Il controllo delle attività include un controllo delle interazioni alfine di minimizzare conflitti o equivoci. Dovrebbe essere posta particolare attenzione per le attività che coinvolgono nuove tecnologie. Le attività dovrebbero essere riesaminate e valutate per identificare carenze ed opportunità di miglioramento. La tempistica di questi riesami dovrebbe essere in funzione della complessità del progetto.

I risultati degli esami dovrebbero essere usati per le valutazioni di avanzamento, onde giudicare i risultati e pianificare il lavoro rimanente. La revisione del piano per il lavoro rimanente dovrebbe essere documentata.

5.5      Processi relativi ai tempi

Questi processi mirano a determinare correlazioni e durata delle attività e ad assicurare il tempestivo completamento del progetto. Essi sono:

-                    pianificazione delle correlazioni tra le attività: identificazione delle interconnessioni, delle interazioni e delle dipendenze tra le attività di progetto;

-                         stima dei tempi: individuazione della prevista durata di ciascuna attività nel quadro delle condizioni specifiche e con le risorse ritenute necessarie;

-                    sviluppo dei programmi: connessione tra gli obiettivi temporali del progetto, correlazioni tra le attività e loro durata, come base per lo sviluppo di programmi generali e dettagliati;

-                     controllo dei programmi: verifica dell’attuazione delle attività di progetto, per confermare il programma o per assumere adeguati provvedimenti per recuperare i ritardi.

5.5.1      Pianificazione delle correlazioni tra le attività

Le interrelazioni, le interazioni logiche e le interdipendenze tra le attività dei progetto dovrebbero essere identificate e riesaminate per valutarne la coerenza. Dovrebbe essere identificata, giustificata e documentata ogni esigenza di cambiamenti dei dati di riferimento. Ove possibile, dovrebbero essere utilizzati schemi di correlazione abituali o già collaudati, per trarre vantaggio da precedenti esperienze, e dovrebbe essere verificata la loro adeguatezza per il progetto.

5.5.2      Stima dei tempi

Le stime sulla durata delle attività dovrebbero essere effettuate dal personale responsabile ditali attività. Dovrebbero essere controllate le stime dei tempi derivate da precedenti esperienze per valutarne la correttezza ed applicabilità alle condizioni dell’attuale progetto. I dati di ingresso dovrebbero essere documentati e correlabili alla loro fonte. In fase di raccolta delle stime dei tempi è opportuno raccogliere anche quelle relative alle risorse necessarie, stime utili per la loro pianificazione.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata nel destinare un tempo sufficiente alle pratiche di qualità richiamate nell’appendice A.

Quando la stima dei tempi è affetta da notevole incertezza dovrebbero essere valutati e minimizzati i rischi connessi, e incorporando nella stima adeguati margini per tenere conto dei rischi residui.

Quando utile o richiesto, dovrebbero essere coinvolti anche il cliente e le altre parti interessate.

 5.5.3      Sviluppo dei programmi

Dovrebbero essere identificati i dati di ingresso per lo sviluppo del programma e verificata la loro rispondenza alle specifiche condizioni del progetto. Cura speciale dovrebbe essere adottata per l’individuazione delle attività che comportano lunghi tempi di approvvigionamento, di quelle di lunga durata e dei “percorsi critici”.

Dovrebbero essere predisposte forme normalizzate per la presentazione dei programmi, adatte alle esigenze dei diversi utilizzatori.

Eventuali incongruenze emergenti nell’integrare stime dei tempi e correlazioni tra attività, dovrebbero essere risolte prima che i programmi vengano finalizzati e messi in circolazione. I programmi dovrebbero anche individuare le attività critiche’ e quelle “semicritiche”. Il programma dovrebbe identificare eventi particolari, talora conosciuti come avvenimenti chiave o critici, che richiedono dati specifici o decisioni o per i quali sono pianificati approfondimenti quali le valutazioni di avanzamento.

Il cliente e le altre parti interessate dovrebbero essere informati e, ove occorra, coinvolti durante l’elaborazione dei programmi. Appropriati programmi dovrebbero essere predisposti ed inviati loro per informazione o, se prescritto, per approvazione.

 5.5.4      Controllo dei programmi

La tempistica delle revisioni dei programmi e la frequenza di raccolta dei dati dovrebbero essere stabilite in modo da assicurare un adeguato controllo sulle attività del progetto e sulle relative informazioni. Dovrebbero essere identificati ed analizzati tutti gli scostamenti dal programma, prendendo, se necessario, adeguati provvedimenti.

Programmi aggiornati dovrebbero essere utilizzati nelle valutazioni di avanzamento e nelle riunioni. La direzione del progetto dovrebbe effettuare regolarmente riesami del programma di progetto, come previsto dal piano di progetto.

Le tendenze degli andamenti temporali del progetto dovrebbero essere analizzate, unitamente ai lavori rimanenti, per individuare anticipatamente rischi ed opportunità.

Dovrebbero essere identificate le cause alla base delle variazioni dei programmi, sia favorevoli sia sfavorevoli. Andrebbero adottati provvedimenti per assicurare che le variazioni sfavorevoli non abbiano conseguenze sugli obiettivi del progetto. Le cause ditali variazioni, favorevoli o meno, dovrebbero essere utilizzate come base per un miglioramento continuativo.Dovrebbero essere individuate le conseguenze delle variazioni di programma sui bilanci,sulle risorse del progetto e sulla qualità del prodotto. Le decisioni sulle azioni da intrapren-dere dovrebbero essere prese solo dopo aver tenuto conto delle loro implicazioni sugli al-tri processi ed obiettivi del progetto. Variazioni che hanno impatto sugli obiettivi del pro-getto dovrebbero essere sottoposti al cliente ed alle altre parti interessate prima di essere messe in atto. Quando sono previste azioni per recuperare ritardi, il personale coinvolto ed il suo ruolo dovrebbero essere identificati. Le revisioni dei programmi dovrebbero essere coordinate con gli altri processi del progetto, al fine di sviluppare il piano per il lavoro rimanente.Il cliente e le altre parti interessate dovrebbero essere tenuti informati di qualsiasi varia-zione proposta per il programma e coinvolti nel prendere decisioni che li riguardino.

5.6      Processi relativi ai costi

Questi processi mirano a stimare e gestire i costi del progetto e ad assicurare che tali costi rispettino i vincoli di bilancio.

Questi processi si articolano in:-

              stime dei Costi: formulazione delle stime dei costi del progetto;

-           elaborazione del bilancio: utilizzo delle stime dei Costi per predisporre il bilancio revisionale del progetto;

-           - controllo dei costi: controllo dei costi e delle loro deviazioni rispetto al bilancio previsionale del progetto.

Nota      Per una ulteriore guida vedere ISO 10014.

5.6.1      Stime dei costi

Tutti i Costi del progetto dovrebbero essere chiaramente identificati (attività, merci e servizi) e le stime dei costi dovrebbero basarsi su fonti d’informazione attendibili ed essere collegate alla struttura articolata delle attività. Le stime dei casti ricavate da esperienze precedenti dovrebbero essere esaminate per assicurare che siano applicabili anche alle specifiche situazioni del progetto.

I costi dovrebbero essere documentati ed essere correlabili alla loro origine.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata nel destinare costi sufficienti per le pratiche relative alla qualità (vedere anche appendice A).

Nota      Per un’ulteriore guida sugli effetti economici della gestione per la qualità, vedere ISO 10014.

Le stime dei costi dovrebbero tenere conto della situazione economica (per esempio: inflazione, tassazione e corso dei cambi).

Quando le stime dei costi sono di determinazione molto incerta, dovrebbero essere valutati e minimizzati i rischi e nelle stime dovrebbero essere incorporati adeguati margini per tenere conto dei rischi residui.

Le stime di costo dovrebbero essere espresse in forme che permettano di predisporre e sviluppare i bilanci in accordo con procedure contabili approvate e con le esigenze di gestione del progetto.

5.6.2      Elaborazione del bilancio

Il bilancia dovrebbe essere basato sulle stime di costo e su scadenze temporali, adottando procedure definite per la sua accettazione.

Il bilancia dovrebbe essere coerente con i requisiti del progetto e dovrebbero essere identificati e documentati tutte le ipotesi, le tolleranze e gli imprevisti, Il bilancia dovrebbe prevedere tutti i costi autorizzati ed essere presentato in forme tali da permettere il controllo dei costi.

5.6.3      Controllo dei costi

Prima di qualsiasi spesa dovrebbero essere stabilite, documentate e comunicate a coloro che autorizzano i lavori o le spese, le procedure adottate per il controllo dei costi.

Le tempistiche delle verifiche e la frequenza della raccolta dei dati e delle previsioni dovrebbero essere stabilite per assicurare un adeguato controllo sulle attività di progetto e sulle relative informazioni. Dovrebbe essere controllato che il lavoro rimanente per il completamento del progetto possa rientrare entro i limiti del bilancia residuo. Ogni deviazione dal bilancia dovrebbe essere identificata e, se superiore ad un limite prestabilito, analizzata e usata.

Le tendenze del costo del progetto dovrebbero essere analizzate usando tecniche quali le analisi dei valori acquisiti (‘earned vaiue analysis”) e dovrebbe essere rivisto il piano per il lavoro rimanente per individuare anticipatamente rischi ed opportunità.

Dovrebbero essere individuate le cause alla base delle variazioni di bilancia, sia se favorevoli sia se sfavorevoli. Dovrebbero essere presi provvedimenti per assicurare che le variazioni negative non impattino sugli obiettivi del progetto. Le cause delle variazioni, favorevoli o meno, dovrebbero essere utilizzate come base per il miglioramento continuativo. Le decisioni o le azioni da intraprendere dovrebbero essere attuate solo dopo aver tenuto conto delle loro implicazioni sugli altri processi ed obiettivi del progetto. Modifiche ai costi del progetto dovrebbero essere appositamente autorizzate prima delle spese relative. Le revisioni dei bilanci previsionali dovrebbero essere coordinate con gli altri processi del progetto per sviluppare il piano di lavoro rimanente.

Le informazioni necessarie per un tempestivo svincolo di fondi dovrebbero essere rese disponibili e fornite come dati di ingresso per il processo di controllo delle risorse.

La direzione del progetto dovrebbe effettuare regolari revisioni dei costi del progetto, come stabilito nel piano di progetto e tener conto di ogni altra revisione finanziaria (per esempio: revisioni esterne effettuate da parte delle parti interessate).

5.7      Processi relativi alle risorse

Questi processi mirano a pianificare e controllare le risorse. Essi aiutano ad identificare ogni possibile problema inerente le risorse. Esempi di risorse sono: il software del computer, le apparecchiature, le installazioni, le disponibilità finanziarie, i sistemi informativi, i materiali, il personale, i servizi, e le aree. Questi processi sono:

-           pianificazione delle risorse: identificazione, stima, programmazione ed assegnazione delle pertinenti risorse;

-           - controllo delle risorse: confronto tra l’uso effettiva delle risorse rispetto ai piani delle stesse ed assunzione dei relativi provvedimenti, se necessario.

Nota       Questo punto si applica agli aspetti quantitativi della gestione del personale solo quando questo è considerato         come una ‘risorsa’. Gli altri aspetti della gestione del personale sono trattati al punto 5.8, dato che essa dif-     ferisce significativamente da quella delle altre risorse.

 5.7.1      Pianificazione delle risorse

Dovrebbero essere individuate le risorse necessarie per il progetto. I piani delle risorse dovrebbero precisare le risorse necessarie e quando queste verranno richieste, in accordo con i programmi. I piani dovrebbero indicare come e dove saranno ottenute e stanziate le risorse e, se possibile, i criteri di collocazione delle risorse in eccesso. I piani dovrebbero essere adeguati al controllo delle risorse. La validità dei dati per la pianificazione delle risorse dovrebbe essere verificata.

La stabilità, la capacità e la qualità delle organizzazioni che forniscono le risorse dovrebbero essere valutate nel corsa dell’identificazione delle risorse che occorrono per il progetto. Dovrebbero essere tenuti in considerazione i vincoli sulle risorse. Esempi di vincoli sono: disponibilità, sicurezza, considerazioni ambientali e culturali, accordi internazionali, accordi sindacali, regolamenti governativi, reperimento dei fondi ed impatto del progetto sull’ambiente.

I piani delle risorse, comprese stime, assegnazioni e vincoli dovrebbero essere documentati unitamente alle ipotesi fatte.

5.7.2      Controllo delle risorse

Dovrebbero essere stabilite a tempistica delle revisioni e la frequenza di raccolta dei dati e delle previsioni, per assicurare un adeguato controllo sull’approvvigionamento delle risorse e per essere certi che le rimanenti risorse siano sufficienti per raggiungere gli obiettivi del progetto.

Deroghe dal piano delle risorse dovrebbero essere identificate, analizzate e risolte.

Le decisioni sulle azioni da intraprendere dovrebbero essere prese solo dopo aver esaminato le loro implicazioni nei confronti degli altri processi ed obiettivi del progetto. I cambiamenti che hanno effetto sugli obiettivi del progetto dovrebbero essere concordati con il cliente e con le altre parti interessate prima di essere messi in atto. Cambiamenti nel piano delle risorse dovrebbero essere opportunamente autorizzati. Le revisioni delle previsioni delle risorse dovrebbero essere coordinate con gli altri processi del progetto per sviluppare un piano per il lavoro rimanente.

Le cause alla base delle carenze o eccedenze di risorse dovrebbero essere identificate ed usate per il miglioramento continuativo.

5.8      Processi relativi al personale       

Sono le persone che determinano la qualità ed il successo di un progetto.   I processi relativi al personale tendono a creare un ambiente in cui le persone possano efficientemente ed efficacemente contribuire ai progetto. Questi processi sono:

-           definizione delta struttura organizzativa del progetto: impostazione di una struttura organizzativa rispondente alle esigenze del progetto, includendo l’individuazione dei ruoli, definendone l’autorità e responsabilità;

-            assegnazione dei personale: selezione ed attribuzione di sufficiente personale, con competenze adeguate a soddisfare le esigenze del progetto;

-           - sviluppo del gruppo: sviluppo delle capacità individuali e di gruppo, per migliorare le prestazioni per il progetto.

Nota       Gli aspetti quantitativi della gestione dei personale sono indicati in 5.7.

5.8.1      Definizione della struttura organizzativa del progetto

La struttura organizzativa del progetto dovrebbe essere, di regola, stabilita in accordo con la politica dell’organizzazione madre e con le specifiche condizioni del progetto. Nella selezione della struttura organizzativa più adeguata dovrebbero essere utilizzate, ove disponibili, precedenti esperienze di progetto.

La struttura organizzativa del progetto dovrebbe essere impostata per stimolare fattive comunicazioni e per favorire la cooperazione tra tutti i partecipanti al progetto.

Il direttore del progetto dovrebbe assicurarsi che la struttura organizzativa del progetto sia adeguata allo scopo del progetto, alla dimensione del gruppo di progetto, alle condizioni locali ed alla suddivisione di competenze e responsabilità con l’organizzazione madre. Questa suddivisione dipende dalla struttura dell’organizzazione madre, che può essere impostata a matrice o per funzioni. Dovrebbe essere prestata particolare attenzione per identificare e stabilire le interrelazioni dell’organizzazione di progetto con:

-                      il cliente e le altre parti interessate;

-                      le attinenti funzioni dell’organizzazione madre su cui poggia il progetto, particolarmente se alcune di queste funzioni sono incaricate di monitorare le funzioni del progetto, come quelle attinenti a programmi, qualità e costi.

Dovrebbero essere definite le attribuzioni di competenza, autorità e responsabilità e preparati i relativi mansionari.

Speciale attenzione andrebbe prestata alla funzione del progetto che cura l’attuazione del sistema qualità e la sua sorveglianza, nonché alle sue interfacce con le altre funzioni del progetto.

Dovrebbero essere pianificate ed effettuate revisioni periodiche della struttura organizzativa del progetto per assicurarsi della sua validità ed adeguatezza.

5.8.2      Assegnazione del personale

Per il personale che lavora nel progetto dovrebbe essere definita la competenza necessaria in termini di istruzione, conoscenze ed esperienza. Se si prevedono difficoltà nel reclutamento di personale con i richiesti requisiti di competenza dovrebbe essere concesso anticipatamente un tempo sufficiente per un’ulteriore ricerca ed addestramento del personale. La selezione del personale dovrebbe essere eseguita con tempestività sulla base dei mansionari e dovrebbe tenere conto delle sue competenze e delle referenze relative a precedenti esperienze, I criteri di selezione dovrebbero essere applicati a tutto il personale del progetto, sia se fa parte dell’organizzazione del progetto; sia se ancora affiliato all’organizzazione madre.

Il direttore del progetto dovrebbe essere coinvolto nelle selezioni per le posizioni chiave del gruppo di progetto.

Nella selezione dei principali collaboratori del progetto dovrebbe essere data priorità alle loro capacità di leadership.

Quando si assegna il personale ai gruppi dovrebbero essere presi in considerazione i loro interessi personali, le relazioni interpersonali, i loro punti di forza e di debolezza. La conoscenza delle caratteristiche personali e delle esperienze può aiutare nell’identificazione della migliore suddivisione di responsabilità tra i membri dell’organizzazione di progetto. I mansionari dovrebbero essere conosciuti e condivisi dal personale interessato. Gli incarichi dovrebbero essere confermati e comunicati a tutti gli interessati. L’efficienza e l’efficacia del personale dovrebbero essere controllate e, se necessario, dovrebbero essere presi adeguati provvedimenti.

5.8.3      Sviluppo del gruppo

Lo sviluppo dell’individuo è importante per lo sviluppo del gruppo; tale argomento è considerato nella SO 9004-1.

Lo sviluppo dello spirito di gruppo dovrebbe richiedere azioni a livello direttivo ed a livello individuale, mirate specificamente e primariamente a migliorare il rendimento del gruppo. Un buon lavoro di gruppo dovrebbe essere riconosciuto e ricompensato. La direzione dovrebbe creare un ambiente di lavoro che stimoli l’eccellenza, le buone relazioni di lavoro la fiducia ed il rispetto reciproco all’interno del gruppo e con tutti gli altri coinvolti nel progetto. Dovrebbero essere incoraggiate decisioni consensuali, comunicazioni chiare ed aperte ed un mutuo impegno orientato alla soddisfazione del cliente.

5.9      Processi relativi alle comunicazioni

Questi processi mirano a facilitare lo scambio di informazioni necessarie per il progetto. Essi assicurano una tempestiva ed adeguata produzione, raccolta, distribuzione, conservazione e destinazione finale delle informazioni del progetto. Questi processi sono:

-                      pianificazione delle comunicazioni: pianificare i sistemi informativi e di comunicazione attinenti il progetto;

-                      gestione delle informazioni: rendere accessibili le necessarie informazioni ai membri dell’organizzazione di progetto ed alle altre parti interessate;

-                      controllo delle comunicazioni: controllo delle comunicazioni in accordo con il sistema di comunicazione programmato.

5.9.1      Pianificazione delle comunicazioni

La pianificazione delle comunicazioni dovrebbe tenere conto delle esigenze del progetto e delle persone coinvolte nel progetto. Il piano delle comunicazioni dovrebbe definire le informazioni che saranno formalmente comunicate, i mezzi usati per trasmetterle e la frequenza delle comunicazioni. Dovrebbero essere definiti in tale piano la frequenza, la tempistica e gli scopi delle riunioni.

La tipologia, il linguaggio e la struttura dei documenti dovrebbero essere definiti per assicurare la reciproca compatibilità. Il piano dovrebbe definire il sistema di gestione delle informazioni, identificare chi invierà e riceverà informazioni e fare riferimento alle relative procedure di gestione della documentazione e di sicurezza. La tipologia dei rapporti di avanzamento dovrebbe essere definita in modo da evidenziare deviazioni dal piano di progetto.

5.9.2      Gestione delle informazioni

lI sistema di gestione delle informazioni dovrebbe essere stabilito prendendo in considerazione le esigenze sia dell’organizzazione del progetto, sia dell’organizzazione madre e dovrebbe includere le procedure per preparare, raccogliere, identificare, classificare, distribuire. registrare. aggiornare, archiviare e rintracciare le informazioni. Queste informazioni dovrebbero precisare anche le condizioni al contorno esistenti al momento in cui sono acquisite. Questo consentirà di verificare la validità e l’importanza delle informazioni prima di essere utilizzate per progetti successivi.

Per risultare efficaci, le informazioni dovrebbero rispondere alle esigenze dei destinatari, essere presentate con chiarezza e distribuite con stretta aderenza ai relativi programmi. Tutti gli accordi, compresi quelli informali, che possono influire sull’andamento del progetto, dovrebbero essere documentati formalmente. Dove possibile potrebbe essere vantaggioso l’utilizzo di mezzi informatici.

Dovrebbero essere stabilite regole e linee guida, adatte per i diversi tipi di riunione. L’ordine del giorno delle riunioni dovrebbe essere distribuito in anticipo e dovrebbe individuare, per ciascuna voce, il personale di cui è richiesta la presenza. I verbali delle riunioni dovrebbero riportare le decisioni prese, i problemi ancora aperti, le azioni concordate ed il personale incaricato di eseguirle. Questi verbali dovrebbero essere distribuiti alle parti interessate entro un tempo stabilito.

5.9.3      Controllo delle comunicazioni

Il sistema delle comunicazioni dovrebbe essere messo in atto come programmato ed essere controllato e riesaminato per assicurarsi che esso continui a soddisfare le esigenze del progetto. Un’attenzione particolare dovrebbe essere rivolta alle interfacce tra le funzioni e le organizzazioni dove frequentemente possono sorgere equivoci e contrasti.

5.10Processi relativi ai rischi

La gestione dei rischi del progetto riguarda le incertezze lungo il corso del progetto e richiede un approccio strutturato. Lo scopo dei processi relativi ai rischi è quello di minimizzare l’impatto di potenziali eventi negativi e di avvantaggiarsi delle opportunità di miglioramento. Nella presente norma internazionale il termine “rischio” riguarda questi due aspetti. I rischi sono relativi sia ai processi, sia al prodotto del progetto. I processi relativi ai rischi sono:

-                      individuazione dei rischi: determinare i rischi del progetto;

-                      valutazione dei rischi: stimare la probabilità del verificarsi degli eventi di rischio ed il loro impatto sul progetto;

-                      sviluppo di risposte ai rischi: predisporre i piani per fare fronte ai rischi;

-                      controllo dei rischi: attuare ed aggiornare i piani di rischio.

È particolarmente importante che tali processi e i relativi elementi in uscita siano documentati.

5.10.1 Individuazione dei rischi

Dovrebbero essere identificati i rischi per i processi e per il prodotto del progetto ed i mezzi per decidere quando i limiti accettabili sono superati. Dovrebbero essere usati a tal fine esperienze e dati storici derivati da precedenti progetti.

L’individuazione dei rischi dovrebbe essere effettuata all’inizio del progetto, durante le valutazioni di avanzamento e nelle altre occasioni in cui vengono prese decisioni importanti. L’individuazione dei rischi non dovrebbe considerare solo i rischi relativi ai costi, al tempo ed al prodotto, ma anche quelli relativi ad aspetti quali security, affidabilità, responsabilità professionali, tecnologia dell’informazione, sicurezza, salute ed ambiente, tenendo conto delle prescrizioni regolamentari o normative, attuali o prevedibili. Si dovrebbero considerare anche le interazioni tra i differenti rischi. Dovrebbero anche essere individuate tecnologie critiche ed innovative.

Quando viene individuato un rischio che può avere impatti rilevanti, occorrerebbe che tale rischio venisse gestito da una persona dotata di responsabilità, autorità e risorse.

5.10.2 Valutazione dei rischi

La probabilità del verificarsi dei rischi individuati e del loro impatto dovrebbe essere valutata sulla base dei dati storici e delle esperienze derivanti da precedenti progetti; dovrebbero essere registrati i criteri e le tecniche usate a tal fine. Dovrebbe sempre essere fatta un’analisi qualitativa e, ove possibile, un’analisi quantitativa a seguire.

5.10.3 Sviluppo di risposte ai rischi

Le soluzioni per eliminare, attenuare o trasferire i rischi, le decisioni di accettarli ed i piani per trarre vantaggio dalle opportunità dovrebbero essere preferibilmente basati su tecnologie conosciute o su dati derivati da precedenti esperienze e ciò per evitare di introdurre nuovi rischi.

Quando viene identificato un rischio e predisposto un piano di contenimento, bisognerebbe accertarsi che non vi siano effetti indesiderabili dovuti all’attuazione del piano. Quando per fare fronte ai rischi vengono presi provvedimenti relativi ai tempi programmati o al bilancio, essi dovrebbero essere identificati e conservati separatamente per utilizzarli, ove richiesto, come nel caso delle responsabilità da prodotto difettoso.

I rischi coscientemente accettati dovrebbero essere identificati e le ragioni ditale accettazione documentate.

5.10.4 Controllo dei rischi

Nel corso del progetto i rischi dovrebbero essere controllati mediante un processo iterativo:

individuazione del rischio, valutazione del rischio e risposta al rischio. Il progetto dovrebbe essere gestito tenendo conto che esistono sempre dei rischi. Le persone dovrebbero essere incoraggiate ad individuarli in anticipo e segnalare l’insorgere di ulteriori rischi.

I piani di emergenza dovrebbero essere mantenuti in modo da essere pronti all’uso. Le situazioni di rischio del progetto dovrebbero essere controllate ed i rapporti sui rischi dovrebbero rientrare nelle valutazioni di avanzamento.

5.11  Processi relativi agli acquisti

Questi processi riguardano l’acquisto, l’acquisizione o l’approvvigionamento di prodotti destinati al progetto. I processi relativi agli acquisti sono:-             pianificazione e controllo degli acquisti: identificazione e controllo di ciò che deve essere acquistato e quando;-

             documentazione dei requisiti: predisposizione dei requisiti tecnici e delle condizioni commerciali;

   valutazione dei propri fornitori: valutazione e scelta dei fornitori da invitare alle gare;

   ordini ed appalti: emissione degli inviti a gare, valutazione delle offerte, negoziazioni, preparazione ed assegnazione dei contratti;

-           controllo dei contratti: verifica che le prestazioni dei fornitori rispondano ai requisiti contrattuali.

Nota i     Come riportato nella ISO 8402, il termine prodotto” include servizi, hardware, materiali da processo continuo, software o una loro combinazione.

Nota 2   Ai fini della presente norma internazionale e con riferimento alla ISO 9004-1:1994, per “organizzazione” si intende quella di progetto, mentre sono “subfornitori” quelli che forniscono prodotti all’organizzazione di progetto.

Nota 3 Il punto 9 della ISO 9004-1:1994 tornisce ulteriori raccomandazioni oltre a quelle qui di seguito.

5.11.1 Pianificazione e controllo degli acquisti

La pianificazione delle attività per gli acquisti dovrebbe identificare e programmare i prodotti da acquistare, ponendo particolare attenzione a quelli critici per la qualità, i tempi ed i costi del prodotto del progetto.

Dal punto di vista della gestione del progetto si considerano acquistati i prodotti ottenuti sia da fornitori esterni, sia dall’organizzazione madre. In entrambi i casi i requisiti dovrebbero essere gli stessi, ma mentre i prodotti esterni vengono acquistati attraverso un contratto formale. i prodotti  “interni” verrebbero ottenuti in base a procedure interne di acquisizione e di controllo. Per prodotti “interni” alcune delle procedure di acquisto di seguito descritte possono risultare semplificate o non necessarie.

Gli acquisti dovrebbero essere pianificati in modo tale che le inter-facce con i fornitori possano essere gestite dall’organizzazione di progetto.

Dovrebbe essere concesso un tempo sufficiente per sviluppare tutto il processo d’acquisto. Questo comporta la valutazione dei fornitori, lo studio dei requisiti ed il riesame del contratto da parte del fornitore.

Per tenere un adeguato controllo sugli acquisti, il loro avanzamento dovrebbe essere confrontato con il piano degli acquisti e, se necessario, presi adeguati provvedimenti.

5.11.2 Documentazione dei requisiti

I documenti di acquisto dovrebbero precisare scopo, caratteristiche dei prodotti, adeguati requisiti relativi alla gestione per la qualità e la documentazione associata. Dovrebbero anche indicare le date di consegna per i prodotti e prevedere il diritto di accesso agli stabilimenti ed uffici del fornitore. Dovrebbe essere assicurato che i requisiti del cliente siano stati tenuti in considerazione nei documenti d’acquisto.

I documenti dovrebbero essere strutturati per facilitare risposte accurate, confrontabili e complete da parte dei potenziali fornitori.

I documenti d’acquisto dovrebbero essere riesarninati per verificare che requisiti siano stati specificati in modo completo.

5.11.3 Valutazione dei propri fornitori

Nella valutazione dei fornitori si dovrebbe tenere conto di tutti gli aspetti che possono avere ricadute sul progetto, come l’esperienza tecnica, la potenzialità degli impianti, i tempi di consegna, il sistema qualità e la stabilità finanziaria.

Nota      Per un’ulteriore guida alla valutazione dei fornitori, vedere anche la ISO 9004-1:1994.

5.11.4 Ordini ed appalti

Dovrebbe esserci una procedura per l’emissione degli ordini ed appalti e per passare al fornitore, se necessario, le informazioni relative alla politica per la qualità del progetto ed al sistema qualità.

Nella valutazione delle offerte, tutte le loro deviazioni rispetto ai requisiti dovrebbero essere identificate e tenute presenti in sede di valutazione. Le deroghe di cui viene proposta l’accettazione dovrebbero essere approvate dagli stessi organi o organizzazioni che hanno effettuato il riesame iniziale ed approvato i requisiti.

La valutazione delle offerte dovrebbe essere basata non solo sul prezzo del fornitore, ma anche sugli altri costi associati, come quelli relativi ad esercizio, manutenzione, diritti brevettuali, trasporti, assicurazioni, diritti doganali, variazioni dei cambi, ispezioni, verifiche ispettive per la qu~Iit~, risoluzione di deviazioni.

Prima di stipulare il contratto per la fornitura di un prodotto si dovrebbero tenere nella dovuta considerazione le conseguenze qualitative di eventuali deroghe rispetto ai requisiti. I documenti contrattuali dovrebbero essere controllati per assicurarsi che includano i risultati di eventuali trattative precontrattuali con il fornitore.

5.11.5 Controllo dei contratti

Il controllo del contratto inizia dal momento della sua stipula o da quello in cui è stato raggiunto un accordo di massima, per esempio: mediante una lettera di intenti. Dovrebbe essere messo in atto un sistema per assicurarsi che i requisiti contrattuali, incluse le scadenze temporali e la documentazione, siano rispettati.

Il controllo del contratto dovrebbe prevedere l’instaurazione di adeguati rapporti contrattuali e l’integrazione degli elementi che ne derivano sulla gestione complessiva del progetto. Dovrebbero essere eseguite regolari verifiche per assicurare che le prestazioni di ciascun fornitore rispondono ai requisiti contrattuali . I risultati di queste verifiche dovrebbero essere segnalati ai fornitori  e dovrebbero essere concordate eventuali azioni.

Prima di utilizzare tali informazioni dovrebbe essere controllata la sua validità.

Prima della chiusura di un contratto dovrebbe essere verificato che tutte le condizioni ed i requisiti contrattuali siano stati soddisfatti e che informazioni sulle prestazioni dei fornitori vengano trasmesse per l’aggiornamento del registro dei fornitori.

APPRENDERE DAL PROGETTO

Questo capitolo fornisce indicazioni su come l’organizzazione madre dovrebbe “apprendere” dal progetto, nel quadro di un programma per il miglioramento continuativo dei suoi progetti, attuali e futuri.

L’organizzazione madre dovrebbe attivare un sistema per raccogliere, memorizzare, aggiornare e rintracciare informazioni utili per i progetti ed assicurarsi che queste vengano utilizzate. Le informazioni utili per apprendere dal progetto dovrebbero derivare da quelle contenute nel progetto stesso, inclusi i dati di ritorno dal cliente e dalle altre parti interessate. Prima di utilizzare tali informazioni dovrebbe essere controllata la sua validità. Prima che venga definito il sistema di gestione delle informazioni del progetto, l’organizzazione madre dovrebbe individuare le informazioni ritenute necessarie per imparare dal progetto ed assicurarsi che sia stato attivato un sistema atto a raccogliere tali informazioni. Poco prima della chiusura del progetto, l’organizzazione madre dovrebbe effettuare riesami documentati sull’andamento del progetto, mettendo in luce esperienze che possono essere utili per altri progetti. Se possibile, questi riesami dovrebbero coinvolgere il cliente e le altre parti interessate.

  Descrizione dei processi di gestione di un progetto (informativo)

APPENDICEA             PRATICHE PER LA QUALITÀ NELLA GESTIONE DEI PROGETTI  RIFERIMENTI ALLE NORME DELLA FAMIGLIA ISO 9000

Quest’appendice presenta pratiche per la qualità applicabili a molti processi relativi ai progetti. Vengono fornite anche informazioni su dove sono reperibili altre informazioni nelle norme della famiglia ISO 9000. Alcune di queste pratiche sono richiamate anche in 5.

Addestramento/formazione: Suggerimenti al riguardo sono riportati al punto 6.4 della ISO 9000-1:1994 ed al punto 18.1 della ISO 9004-1:1994.

Approvazione:   Dovrebbero essere stabiliti i requisiti relativi alle approvazioni e queste dovrebbero essere documentate (rif. ISO/IEC Guida 2).

Assicurazione della qualità: La definizione di’ assicurazione della qualità” è riportata al punto 5 della ISO 8402:1994.

Azione correttiva: Quando opportuno dovrebbero essere adottate azioni correttive, nel quadro del processo di gestione dei cambiamenti. Ulteriori suggerimenti vengono forniti al punto 15 della ISO 9004-1:1994. La definizione di”azione correttiva” è riportata al punto 4.14 della ISO 8402:1994.

Azione preventiva: Lungo tutta la durata del progetto dovrebbero essere adottate azioni preventive. La definizione di “azione preventiva” è riportata al punto 4.13 della IS0 8402:1994.

Controllo del processo: Il controllo del processo dovrebbe essere effettuato lungo tutta la durata del progetto. Ulteriori suggerimenti sul controllo di processo sono forniti al punto 11 della IS0 9004-1:1994.

Documentazione:  La documentazione include specifiche, documenti del sistema qualità e registrazioni (records). Dovrebbero essere documentati i dati (previsti ed effettivi) di ingresso e di uscita dai processi. Ulteriori suggerimenti vengono forniti ai punti 17 (registrazioni) e 5.3 (sistema qualità) della ISO 9004-1:1994. La definizione di ”specifica” è riportata al punto 3.14 della ISO 8402:1994.

Ispezione: La definizione di “ispezione” è riportata al punto 2.15 della ISO 8402:1994

Miglioramento della qualità: Miglioramenti della qualità dovrebbero essere effettuati lungo tutta la durata del progetto. Ulteriori suggerimenti vengono forniti al punto 5.6 della ISO 9004-1:1994 e nella ISO 9004-4:1993.

Pianificazione della qualità: La definizione di “pianificazione della qualità” è riportata al punto 3.3 della ISO 8402:1994.

Riesame:  Gli argomenti dei riesami dovrebbero includere i dati di ingresso e di uscita dai processi del progetto e la relativa documentazione. I tipi di riesame definiti nella ISO 8402:1994 sono: ‘riesame della direzione” (3.9), “riesame del contratto” (3.10) e “riesame della progettazione” (3.11).

Rintracciabilità: La definizione di’” rintracciabilità” è riportata al punto 3.16 della ISO 8402:1994.

Sistema qualità: La definizione di  “sistema qualità” è riportata al punto 3.6 della ISO 8402:1994.

Specifica e progettazione: Suggerimenti al riguardo sono riportati al punto 8 della ISO 9004-1:1994.

Validazione di tecniche e di apparecchiature: I metodi, le attrezzature, le tecniche ed il software utilizzati dovrebbero essere adatti e validi per il progetto. La definizione di “validazione” è riportata al punto 2.18 della ISO 8402:1994.

Verifica: I risultati dei processi del progetto dovrebbero essere verificati. La definizione di “verifica” è riportata al punto 2.17 della 80 8402:1994. Ulteriori suggerimenti sono riportati al punto 12 della SO 9004-1:1994.

Verifiche ispettive della qualità: Verifiche ispettive della qualità possono essere condotte a fini sia interni, sia esterni. Esse possono essere effettuate su tutti i processi del progetto. Ulteriori suggerimenti vengono forniti ai punti 4.9 e 4.9.3 della ISO 9000-1:1994, al punto 5.4 della ISO 9004-1:1994 e nella ISO 10011. La definizione di ’”verifica ispettiva della qualità” è riportata al punto 4.9 della ISO 8402:1994.

APPENDICE B USO DELLE VALUTAZIONI DI AVANZAMENTO PER LA QUALITÀ

B.1                           Generalità

La presente appendice illustra come la tecnica delle valutazioni di avanzamento possa essere utilizzata ai tini della qualità. La definizione di’” valutazione di avanzamento” è riportata al punto 3.6.

Le valutazioni di avanzamento offrono l’opportunità di seguire l’andamento della qualità dato che esse sono trasversali ai processi.

Le valutazioni di avanzamento dovrebbero essere utilizzate per valutare l’adeguatezza del piano della qualità e se le attività svolte lo rispettano. Esse dovrebbero valutare se e come i processi del progetto sono tra loro sincronizzati ed interconnessi e dovrebbero anche individuare e valutare le attività ed i risultati che potrebbero influire negativamente sul raggiungimento degli obiettivi del progetto. Esse dovrebbero essere utilizzate per acquisire dati di ingresso per le rimanenti attività del progetto, per facilitare le comunicazioni e per guidare il processo di miglioramento del progetto, individuando deviazioni e modifiche dei rischi.

Le valutazioni di avanzamento dovrebbero essere utilizzate per fornire informazioni per il programma di miglioramento continuativo dell’organizzazione madre.

B.2                           Attuazione

Dovrebbero essere assegnate le responsabilità per gestire le valutazioni di avanzamento. Esse dovrebbero coinvolgere il personale responsabile dei processi del progetto e potrebbero coinvolgere anche le altre parti interessate.

Dovrebbero essere definiti le finalità di ciascuna valutazione di avanzamento programmata nonché i processi oggetto di valutazione e la documentazione richiesta, in modo che siano disponibili le necessarie informazioni ed il personale. Nel corso delle valutazioni dovrebbero essere analizzati i dati di uscita in rapporto a predefiniti criteri di accettabilità degli andamenti del progetto ed assegnate le responsabilità per eventuali azioni che si rendessero necessarie.

I processi da esaminare, i criteri di valutazione e le responsabilità per la conduzione delle valutazioni di avanzamento dovrebbero essere precisati sul piano del progetto con adeguato anticipo, per permettere di effettuare le necessarie misurazioni e valutazioni.

Copyright © 2018 Ing. Carlo Scaroni
Ultimo aggiornamento: 29-05-18